Resolução nº 13/2014
Aprova o Plano Estratégico do Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco para o período de 2013-2018.
RESOLUÇÃO TC Nº 13, DE 8 DE OUTUBRO DE 2014.
(Revogada pela Resolução nº 17 /2016)
Aprova o Plano Estratégico do Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco para o período de 2013-2018.
O TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE PERNAMBUCO, em sessão do Pleno realizada em 8 de outubro de 2014, e no uso de suas atribuições legais e regimentais,
Considerando a necessidade de atualizar a estratégia do Tribunal, além da importância de consolidá-la em todos os níveis;
Considerando a relevância de se conferir maior continuidade às ações estruturadoras;
Considerando a importância de se trabalhar com uma visão de longo prazo, resolve:
Art. 1º Aprovar o Plano Estratégico do Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco para o período de 2013-2018, na forma estabelecida no Anexo I desta Resolução.
Art. 2º O referencial estratégico constante no Plano de que trata a presente Resolução deve orientar a elaboração dos Planos de Gestão e Operacionais.
Art. 3º O monitoramento, análise e avaliação devem acontecer na forma de reuniões periódicas, envolvendo os comitês de gestão descritos nos incisos I a III do art. 3º da Resolução TC nº 12 , de 8 de outubro de 2014.
Art. 4º A revisão da estratégia, coordenada pela DGG/GEPL, envolvendo as diversas áreas do Tribunal, deve acontecer no final do primeiro ano do ciclo de planejamento e, posteriormente, a cada 02 (dois) anos.
Art. 5º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
Sala das Sessões do Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco, em 8 de outubro de 2014.
Conselheiro Valdecir Pascoal
Presidente
TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE PERNAMBUCO
(TCE-PE)
III - PLANO ESTRATÉGICO
(2013 - 2018)
Recife, outubro de 2014. COMPOSIÇÃO DA GESTÃO
Conselheiro VALDECIR FERNANDES PASCOAL Presidente RUY BEZERRA DE OLIVEIRA FILHO Diretor-Geral Adjunto - DGA Mª DE FÁTIMA TAVARES TOSCANO BARRETO Chefe do Núcleo Técnico de Plenário - NTP
Conselheiro CARLOS PORTO DE BARROS Vice-Presidente PAULO CABRAL DE MELO NETO Chefe do Gabinete da Presidência - GPRE LUCIANA DE BARROS CABRAL Chefe do Núcleo de Apoio às Sessões - NAS
Conselheiro MARCOS COELHO LORETO Corregedor JOSÉ DEODATO SANTIAGO ALENCAR BARROS Diretor de Plenário - DP BRENO CÉSAR SPÍNDOLA CORREIA Diretor de Gestão e Governança - DGG
Conselheiro JOÃO HENRIQUE CARNEIRO CAMPOS Ouvidor PAULO HIBERNON PESSOA GOUVEIA DE MELO Coordenador da Escola de Contas Públicas Professor Barreto Guimarães - ECPBG MARCONI KARLEY OLIVEIRA NASCIMENTO Chefe do Núcleo de Atos de Pessoal - NAP
Conselheiro DIRCEU RODOLFO DE MELO JÚNIOR Diretor da Escola de Contas Públicas Professor Barreto Guimarães EDUARDO PORTO CARREIRO NEVES Coordenador da Ouvidoria - OUVI ANA LUISA DE GUSMÃO FURTADO Diretora do Departamento de Controle Estadual - DCE
Conselheiro RANILSON BRANDÃO RAMOS Presidente da 1ª Câmara MARIA DE FÁTIMA LEITE PESTANA Coordenadora da Corregedoria Geral - CORG JÚLIO CÉSAR BARBOSA RODRIGUES Diretor do Departamento de Controle Municipal - DCM
Conselheira MARIA TERESA CAMINHA DUERE Presidente da 2ª Câmara BETÂNIA MELO AZEVEDO Coordenadora de Controle Externo - CCE ANA TEREZA VENTURA COELHO Diretora do Departamento de Administração e Infraestrutura - DAI
CRISTIANO DA PAIXÃO PIMENTEL Procurador-Geral - MPCO ANA CECÍLIA CÂMARA BASTOS Coordenadora de Administração Geral - CAD ISAAC DE OLIVEIRA SEABRA Diretor do Departamento de Contabilidade e Finanças - DCF
RUY RICARDO WEYER HARTEN JÚNIOR Auditor-Geral - AUGE RODRIGO MARCEL SIQUEIRA ARRUDA Coordenador de Tecnologia da Informação - CTI CRISTIANA MONTEIRO SILVA Diretora do Departamento de Expediente e Protocolo - DEP
ALOÍZIO BARBOSA DE CARVALHO JUNIOR Procuradoria Jurídica - PROC AYRTON GUEDES ALCOFORADO JÚNIOR Chefe do Núcleo de Engenharia - NEG PAULO OTÁVIO TÁVORA CAVALCANTI Diretor do Departamento de Gestão de Pessoas - DGP
RICARDO MARTINS PEREIRA Diretor-Geral - DG KARLA MARIA DE OLIVEIRA ALMEIDA Diretora de Comunicação - DC MARIA DO SOCORRO FÉLIX Diretora do Departamento. de Informação e Documentação - DID
SUMÁRIO
COMPOSIÇÃO DA GESTÃO.... 2 APRESENTAÇÃO.... 4 1. PROCESSO DE PLANEJAMENTO NO TRIBUNAL DE CONTAS.... 5 1.1 Evolução do Processo de Planejamento.... 5 1.2 Metodologia da Elaboração do 3º Ciclo de Planejamento.... 6 2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.... 7 3. INTENÇÃO ESTRATÉGICA.... 9 4. ESTRATÉGIA.... 11 4.1 Mapa Estratégico.... 13 4.2 Detalhamento da Estratégia.... 14 5. GESTÃO ESTRATÉGICA.... 30 5.1 Modelo de Gestão Estratégica.... 30 5.2 Gestão de Portfólio.... 33 5.3 Revisão da Estratégia.... 34
APRESENTAÇÃO
O Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco (TCE-PE) consciente de sua missão de fiscalizar e orientar a gestão pública em benefício da sociedade e
considerando que está inserido em um ambiente altamente dinâmico e em constantes mudanças, promove periodicamente discussões acerca do seu futuro, com o objetivo de aumentar a efetividade das ações de controle externo que estão sob sua responsabilidade.
Nesse sentido, com a participação dos colaboradores, foi elaborado o III Plano Estratégico para o período de 2013-2018, ferramenta organizacional que muito auxilia na tomada de decisões. No referido período, o Tribunal irá vivenciar o seu terceiro ciclo de Planejamento, com ênfase nos seguintes tópicos:
Efetividade das ações de controle externo.
Aperfeiçoamento da gestão pública.
Fortalecimento da imagem institucional perante a sociedade.
Agilidade no julgamento dos processos sem comprometimento da qualidade.
Incentivo à inovação e à gestão do conhecimento.
Valorização das pessoas.
Aprimoramento do uso de tecnologia da informação nas ações de controle externo.
Gestão por resultados.
A priorização destes tópicos visa tanto à melhoria da gestão pública como a atender ao cidadão-cliente de forma mais transparente e efetiva para subsidiá-lo a exercer o controle social.
O professor de Administração Peter Drucker em seu livro "Desafios Gerenciais do Século XXI", ressalta que
"Vivemos em um período de profunda transição e as mudanças são talvez mais radicais que as anunciadas na Segunda Revolução Industrial de meados do século XIX, ou que as mudanças estruturais provocadas pela grande depressão e II Guerra Mundial."
Desta forma, necessidades de transformação gerencial e de modernização dos órgãos que compõem o Sistema de Controle Externo, especialmente os Tribunais de Contas, tendo em vista a nova realidade que se apresenta, resultam em mudança na mentalidade dessas instituições e das pessoas que as compõem, fato que consequentemente gerará melhores resultados referentes aos produtos e serviços oferecidos à sociedade pelos Tribunais de Contas.
No final de 2013, o Tribunal promoveu discussões para embasar a revisão do referido Plano Estratégico, com o objetivo de corrigir imperfeições, identificar possíveis incoerências e adaptá-lo às mudanças advindas de condições emergentes, devendo ocorrer a próxima revisão no final de 2015.
Com este III Plano Estratégico, o Tribunal de Contas, com a participação e envolvimento de todos os seus membros e servidores, espera alcançar a sua visão de futuro de ser reconhecido como instrumento efetivo na melhoria da gestão pública, na defesa do interesse social e no combate à corrupção.
Recife, outubro de 2014.
Conselheiro
VALDECIR FERNANDES PASCOAL
Presidente
1. PROCESSO DE PLANEJAMENTO NO TRIBUNAL DE CONTAS
1.1 Evolução do Processo de Planejamento
Em 2001, surgiram no TCE-PE as primeiras tentativas de construção de planos para a organização. Embasados por objetivos estratégicos, as unidades desenvolveram suas propostas de ações setoriais, porém sem seguir um plano estratégico. Além disso, não houve um processo sistemático de monitoramento. No ano seguinte, foram definidos previamente alguns elementos que nortearam a construção do Plano Operacional Anual (POA): Missão, Visão de Futuro, Objetivos Gerais e Específicos e Ações. Sistematizou-se também um processo de monitoramento desse Plano, sendo prejudicado pela inexistência de metas e de indicadores de desempenho.
O Núcleo de Controle Interno (NCI) - unidade que recebeu a incumbência de coordenar o processo de planejamento - resolveu adotar a metodologia ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivos). Com base nessa metodologia, foi construído o Plano Operativo Anual de 2003. Entretanto, a ausência de um plano de longo prazo limitava a eficácia dos planos operativos.
1º Ciclo: 2004-2008
No fim de 2003, foi construído o I Plano Estratégico do TCE-PE para o período 2004-2008, contendo a Identidade Organizacional (Missão, Visão, Valores), Diagnóstico Organizacional (Ambiente Externo: Ameaças e Oportunidades e Ambiente Interno: Forças e Fraquezas), Macrofluxo do Processo Principal e Macro-objetivos Organizacionais. Além disso, também foram definidos indicadores de desempenho institucionais para serem acompanhados ao longo dos cinco anos de execução do Plano. Em 2004, foram construídos os primeiros Planos de Gestão e Operativo Anual com base em um Plano Estratégico no TCE-PE. Desenvolveu-se um sistema informatizado (Sisplan) para facilitar o monitoramento da implementação das ações do Plano Estratégico e estruturou-se um Plano de Monitoramento.
2º Ciclo: 2008-2012
Antes do final da vigência do 1º Ciclo de Planejamento (2004-2008), no ano de 2007, percebeu-se a necessidade de aperfeiçoamento dos instrumentos de acompanhamento, particularmente, na sistemática de monitoramento. Essa necessidade de mudança provocou, então, a antecipação da elaboração do II Plano Estratégico, com vigência a partir de 2008 e estendendo-se até 2012.
Foi utilizada a ferramenta
Balanced Scorecard
(BSC),
que adota o Mapa Estratégico para comunicar de forma gráfica a estratégia da instituição. No Mapa Estratégico
constam as perspectivas e seus respectivos objetivos estratégicos. Neste ciclo, as quatro perspectivas selecionadas foram: 1) Sociedade, 2) Clientes, 3) Processos Internos e 4) Aprendizagem e Crescimento. O referido Mapa Estratégico foi desdobrado em 9 Mapas Gerenciais. Foi também concebido e estruturado o Modelo de Planejamento e Monitoramento para o TCE-PE. A cada ano foi construído o Plano Operacional Anual e todos os Mapas Gerenciais do TCE-PE, sendo monitorados trimestralmente pelo grupo gestor e pelo Conselho, por intermédio da utilização do Sisplan e do acompanhamento dos indicadores estratégicos e gerenciais.
Uma novidade introduzida no monitoramento, iniciada em 2012, foi o acompanhamento mensal de indicadores e projetos estratégicos por parte da presidência e direção do Tribunal. Destaca-se que em 2012 diversos setores do TCE-PE passaram a utilizar a ferramenta Channel, tanto no módulo de indicadores, como no de gerenciamento de projetos. Essa ferramenta foi adquirida pelo Instituto Ruy Barbosa e disponibilizada para todos os Tribunais de Contas do país.
1.2 Metodologia da Elaboração do 3º Ciclo de Planejamento
A formulação da estratégia do TCE-PE, para o seu 3º ciclo de Planejamento (2013-2018), baseou-se na ferramenta de Análise
SWOT, concebida pelos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen, da Harvard Business School e na ferramenta
Balanced Scorecard (BSC),
criada por Robert Kaplan e David Norton.
A Análise
SWOT
é um instrumento utilizado em processos de planejamento estratégico. Esta análise facilita a identificação de informações importantes, que caracterizam o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da organização. O
BSC
é uma metodologia que traduz a intenção estratégica das organizações em objetivos exequíveis, facilitando a sua compreensão e implementação. O uso do BSC como ferramenta de gestão da estratégia traz, pelo menos, três grandes benefícios: a) a estratégia é descrita e comunicada de forma clara; b) viabiliza o foco na estratégia e na visão de longo prazo e c) cria um real sentido de organização, mobilizando para a ação.
O processo de elaboração do Plano Estratégico do TCE-PE, para o período 2013-2018 (3º ciclo), compreendeu as seguintes etapas de trabalho:
Diagnóstico Estratégico:
Identificação, priorização e análise de causa-raiz dos principais fatores que interferem no desempenho institucional: Ambiente Interno (Forças e Fraquezas) e Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças).
Intenção Estratégica:
Definição do Negócio, redefinição da Missão, Visão e Valores do Tribunal.
Estratégia:
Construção do Mapa Estratégico (contendo Perspectivas e Objetivos Estratégicos) e definição de Indicadores/Metas e Iniciativas Estratégicas.
Desdobramento da Estratégia: Elaboração do Painel de Contribuição de cada Área de Contribuição do TCE-PE.
Modelo de Gestão Estratégica:
Modelo de Planejamento e Monitoramento.
Gestão de Portfólio.
Revisão da Estratégia.
Em todas as etapas citadas anteriormente, a construção do Plano foi conduzida pela área de Planejamento com a participação efetiva de representantes dos seguintes segmentos do TCE-PE: Gabinete da Presidência, Corregedoria, Gabinetes de Conselheiros, Auditoria Geral, Procuradoria Consultiva, Ministério Público de Contas, Ouvidoria, Escola de Contas Públicas Professor Barreto Guimarães, Diretoria Geral, Coordenadorias, Diretoria de Plenário, Departamentos e Núcleos, além do Sindicato dos Servidores e da Associação dos Auditores. Posteriormente, a proposta elaborada foi ajustada e homologada pelo Conselho.
2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
O Diagnóstico Estratégico é a fase do planejamento na qual a instituição realiza duas análises - uma interna e outra externa. A análise interna tem como principal objetivo, identificar
pontos fortes (forças)
e
pontos fracos (fraquezas)
A análise externa verifica as
oportunidades e ameaças
que estão no ambiente externo e que podem influenciar o alcance dos objetivos institucionais e o cumprimento da missão da organização.
Com a finalidade de elaborar o III Plano Estratégico, o TCE-PE realizou uma pesquisa com os próprios colaboradores para identificar essas variáveis referentes ao ambiente interno e externo. A partir dos resultados da referida pesquisa, foi utilizada a análise cruzada SWOT (
S
trenghts
- Pontos Fortes,
W
eaknesses
- Pontos Fracos,
O
pportunities
- Oportunidades e
T
hreats
- Ameaças). A combinação destes dois ambientes contribui para facilitar a tomada de decisões na definição da estratégia da instituição. A análise cruzada do resultado da referida pesquisa para o TCE-PE foi a seguinte, por ordem de importância: AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES (FORÇAS)
1) Recursos tecnológicos disponíveis.
2) Parceria das coordenadorias de Controle Externo e de Tecnologia da Informação.
3) Capacidade técnica e intelectual dos servidores.
4) Atitude Proativa do TCE-PE.
5) Prática de planejamento estratégico e de monitoramento do desempenho da instituição.
6) Existência da Ouvidoria.
7) Autonomia administrativa e financeira do Tribunal de Contas.
PONTOS FRACOS (FRAQUEZAS)
1) Morosidade processual.
2) Gestão da informação ineficiente.
3) Deficiência na comunicação externa.
4) Baixa sinergia entre auditoria e julgamento.
5) Inexistência de processo eletrônico.
6) Baixa uniformização das decisões do TCE-PE.
7) Mudanças frequentes na estratégia de atuação do TCE-PE.
8) Modelo de gestão do conhecimento incipiente.
9) Pouco envolvimento dos servidores com o planejamento estratégico.
10) Baixa integração entre as unidades organizacionais.
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES
1) Crescente interesse da sociedade pelo controle social e pelo combate à corrupção.
2) Atuação da imprensa no combate à corrupção e à má gestão de recursos públicos.
3) Existência de novas mídias de comunicação com a sociedade.
4) Maior interesse dos órgãos de controle em aumentar a articulação entre si.
5) Lei de Acesso à Informação.
6) Compartilhamento de informações e conhecimentos entre os Tribunais de Contas.
7) Democratização do acesso à tecnologia da informação.
8) Aumento da interação com os jurisdicionados através da Escola de Contas.
AMEAÇAS
1) Imagem institucional enfraquecida.
2) Baixa efetividade das ações do TCE-PE.
3) Pouco conhecimento da sociedade sobre a atuação do TCE-PE.
4) Existência de pressões políticas sobre as decisões do TCE-PE.
5) Descrédito da sociedade quanto ao controle dos gastos públicos.
6) Limitação das competências dos Tribunais de Contas, dificultando o combate à corrupção.
7)Tentativa de enfraquecimento das competências constitucionais dos Tribunais de Contas.
8) Carência de controle interno estruturado nos jurisdicionados.
9) Muitos servidores do TCE-PE ocupando cargos estratégicos em outros poderes.
Como constatado nesta análise, a principal fraqueza da instituição é a morosidade processual. Para identificar e ressaltar as causas-raízes desse problema foi construído o diagrama de Causa e Efeito, explicitado a seguir:
3. INTENÇÃO ESTRATÉGICA
Segundo Idalberto Chiavenato e Arão Sapiro,
"A intenção estratégica da organização é constituída por seus propósitos, das competências essenciais para que possa trilhar seu destino e de sua ideologia central que é o conjunto de princípios e valores que dão os limites da ação da organização."
A intenção estratégica de uma instituição é composta basicamente do
Negócio,
da
Missão,
da
Visão e
dos
Valores,
assim definidos para o TCE-PE:
a) NEGÓCIO
A definição do negócio de uma organização alicerça e inspira a estratégia. Mais do que o produto ou serviço, o negócio deve explicitar o campo de atuação, através do benefício resultante do produto/serviço para os seus clientes. Segundo Peter Drucker, a resposta à pergunta "Qual é o nosso negócio?" é tudo, menos óbvia. Grandes empresas têm adotado uma visão estratégica na definição do negócio e alcançado resultados surpreendentes. Negócio: Melhoria da gestão pública
b) MISSÃO
A declaração de Missão é uma descrição breve que define a razão de ser da organização e deve refletir o propósito fundamental da entidade, sobretudo o que ela fornece aos clientes ou, no caso de órgãos públicos ou de entidades sem fins lucrativos, aos cidadãos e beneficiários. A missão deve responder à seguinte questão:
"Por que ou para que existimos?" Missão: Fiscalizar e orientar a gestão pública em benefício da sociedade
c) VISÃO
A Visão representa a situação futura que a instituição deseja alcançar, dentro de um determinado tempo e espaço, devendo estar diretamente relacionada com os objetivos estratégicos. Visão: Ser reconhecido como instrumento efetivo na melhoria da gestão pública, na defesa do interesse social e no combate à corrupção
d) VALORES
Os valores são preceitos básicos estabelecidos para balizar as ações e as políticas da instituição na busca da realização da sua visão de futuro. Esses são os valores definidos para o Tribunal:
Ética
- Relações baseadas em honestidade e respeito, em todos os níveis do TCE-PE, agindo de acordo com os princípios da legalidade, moralidade, impessoalidade e honestidade, atuando segundo os padrões de conduta estabelecidos no código de ética de Instituição.
Transparência
- Divulgação, com clareza e tempestividade, de informações e resultados sobre as ações do Tribunal e das gestões estaduais e municipais.
Comprometimento
- Manutenção do compromisso com a intenção estratégica do TCE-PE (Negócio, Missão, Visão e Valores)
Efetividade
- Atuação com foco em resultados, sem prejuízo da qualidade, assegurando o cumprimento da missão e o alcance da visão institucional. São impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado.
Coerência
- Manutenção de uma relação lógica entre ideias, situações ou acontecimentos.
Imparcialidade
- Atuação de forma técnica e independente, rejeitando a interferência de qualquer interesse que não seja o público.
4. ESTRATÉGIA
A estratégia é o caminho escolhido por uma organização para alcançar a sua visão de futuro. A estratégia atual do TCE-PE está representada no Mapa Estratégico 2013-2018 e é executada por meio das iniciativas estratégicas empreendidas ao longo do tempo, dentro do ciclo correspondente. Fazem parte também da estratégia, os painéis de contribuição definidos no desdobramento da estratégia que serão executados por meio das iniciativas de contribuição.
Para efeito deste Plano, são considerados os seguintes conceitos:
Mapa Estratégico - representação gráfica que identifica perspectivas e os principais objetivos estratégicos, estabelecendo entre eles relações de causa e efeito, facilitando a disseminação da estratégia para todos os níveis da Instituição;
Perspectivas - componentes do Mapa Estratégico, contendo os objetivos estratégicos correlatos e conectados uns aos outros por relações de causa e efeito, de maneira a fornecer uma descrição consistente da estratégia da instituição. No caso do TCE-PE, são definidas três perspectivas: 1) Resultados para a Sociedade, 2) Processos Internos e 3) Pessoas e Inovação;
Objetivos Estratégicos - representam compromissos que a organização pretende assumir ao longo de um determinado espaço de tempo, à luz da análise do ambiente externo e interno, da missão, da visão e dos valores;
Indicadores Estratégicos - instrumentos de mensuração do alcance do objetivo expresso na estratégia, que informam quão bem a organização está executando a sua estratégia, podendo ser de resultado ou tendência;
Metas - níveis de desempenho a serem alcançados em um espaço de tempo específico e determinado. Elas são a representação quantitativa do patamar de desempenho almejado de um indicador;
Iniciativas Estratégicas - ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao preenchimento de lacunas de desempenho existentes entre o desempenho atual e as metas futuras e, frequentemente, são operacionalizadas através de projetos. Periodicamente, das iniciativas estratégicas definidas são selecionados projetos estruturantes;
Projetos Estruturantes - esforços temporários que têm por finalidade produzir algo novo, que são executados de forma integrada por várias áreas da instituição, visando ao alcance dos objetivos estratégicos. Operacionalizam as iniciativas estratégicas;
Desdobramento da Estratégia - etapa de construção do Plano Estratégico que visa a desdobrar a estratégia para as áreas responsáveis pela sua execução, com vistas ao alcance dos objetivos estratégicos e da visão de futuro da organização;
Áreas de Contribuição - conjunto de uma ou mais unidades administrativas, que por sua natureza de trabalho são agrupadas, constituindo uma área específica para o desdobramento da estratégia. Para os fins desta norma, são definidas as seguintes Áreas de Contribuição:
a) Coordenadoria de Administração Geral - CAD;
b) Coordenadoria de Controle Externo - CCE;
c) Coordenadoria de Tecnologia da Informação - CTI;
d) Corregedoria Geral - CORG;
e) Departamento de Expediente e Protocolo - DEP;
f) Departamento de Gestão de Pessoas - DGP;
g) Diretoria de Plenário - DP;
h) Escola de Contas Públicas Professor Barreto Guimarães - ECPBG;
i) Julgamento - JULG (Gabinetes de Conselheiros, Gabinetes de Auditores e Ministério Público de Contas);
j) Diretoria de Comunicação - DC;
i) Diretoria de Gestão e Governança - DGG;
m) Ouvidoria - OUVI;
Painel de Contribuição - ferramenta de desdobramento da estratégia, permitindo visualizar e identificar as iniciativas que as áreas buscarão desenvolver para o alcance dos objetivos estratégicos, contendo: objetivos, indicadores, metas e iniciativas de contribuição;
Objetivos de Contribuição - compromissos que favorecem o alcance da estratégia, sendo sempre associado a um objetivo estratégico e de responsabilidade de uma Área de Contribuição;
Indicadores de Contribuição - instrumentos de mensuração do alcance dos objetivos de contribuição;
Iniciativas de Contribuição - ações necessárias ao alcance dos objetivos de contribuição e ao preenchimento de lacunas de desempenho existentes entre o desempenho atual e as metas futuras. Elas se diferenciam das iniciativas estratégicas por terem a governabilidade restrita a uma determinada área de desdobramento da estratégia. Periodicamente, das iniciativas de contribuição definidas, são selecionados projetos setoriais;
Projetos Setoriais - esforços temporários que têm por finalidade produzir algo novo, que são executados por Áreas de Contribuição, visando ao alcance dos objetivos de contribuição;
4.1 Mapa Estratégico
4.2 Detalhamento da Estratégia
I - PERSPECTIVA: RESULTADOS PARA A SOCIEDADE
Objetivo Estratégico 1 ? Aumentar a Efetividade das Ações de Controle Externo Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Benefícios financeiros das ações de controle externo (R$) - A definir > Aprimorar e consolidar a metodologia de registro dos benefícios financeiros.
> Desenvolver metodologia de registro dos benefícios não financeiros.
Índice de efetividade das ações de controle externo (%) 15,75 19,14 > Aprimorar o acompanhamento da efetividade das ações de controle externo.
Taxa de gestores considerados inelegíveis pelo TRE (%) - A definir > Defender as prerrogativas constitucionais dos Tribunais de Contas, especialmente a competência para o julgamento das contas de gestão de agentes políticos.
> Desenvolver ações para promover maior efetividade da lista de gestores com contas irregulares.
Painéis de Contribuição Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
JULG Aprimorar o monitoramento do voto motivado pelas Câmaras Municipais Taxa de pareceres prévios informados pelas Câmaras Municipais (%) 75 95 > Consolidar o modelo de monitoramento e controle do voto motivado pelas Câmaras Municipais.
Taxa de pareceres prévios acatados pelas Câmaras Municipais (%) 81 85
Intensificar a atuação concomitante Número de Medidas Cautelares formalizadas 35 A definir > Adotar medidas cautelares e TAGs sempre que cabível.
Número de TAGs julgados 18 A definir
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
CORG Aumentar a taxa de arrecadação dos débitos e multas Taxa de débitos arrecadados (%) 1,05 1,28 > Monitorar a arrecadação dos débitos e multas.
Taxa de multas municipais arrecadadas (%) 45,15 54,88
CCE Intensificar a atuação concomitante do controle externo Número de ações concomitantes 643 A definir Consolidar a atuação concomitante do TCE
Taxa de esforço aplicado em ações concomitantes (%) 50 54
Objetivo Estratégico 2 ? Contribuir para o Aperfeiçoamento da Gestão Pública Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
2.1 Número de servidores de órgãos jurisdicionados capacitados 3.360 4.696 > Estruturar um programa de capacitação para os jurisdicionados.
> Promover a adoção da nova contabilidade pública pelos órgãos jurisdicionados.
> Desenvolver e implantar o projeto TCEndo Planejamento.
> Apoiar a Estratégia Nacional de Combate à Corrupção e à Lavagem de Dinheiro.
Painéis de Contribuição Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
ECPBG Aprimorar a formação de profissionais que atuam na gestão pública Número de horas/aulas realizadas 4.400 5.348 > Oferecer cursos de extensão e pós-graduação em áreas críticas da gestão.
Taxa de satisfação com as capacitações externas - A definir
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
OUVI Estimular a criação e a melhoria da gestão de ouvidorias Número de ações de desenvolvimento relacionados com a melhoria da gestão e a criação de Ouvidorias 5 5 > Capacitar os jurisdicionados, através da ECPBG, no processo de criação e gestão de ouvidorias, à luz dos comandos da LAI
CCE Estimular a estruturação do controle interno dos jurisdicionados Taxa de UGs estaduais com responsável pelo controle interno definido (%) - 100 > Implantar parceria com a Secretaria de Controladoria Geral do Estado (SCGE) para fortalecimento do Controle Interno dos jurisdicionados estaduais > Elaborar e implantar plano de orientação sobre novas exigências e normas do TCE, direcionadas aos jurisdicionados
Contribuir para a melhoria do desempenho dos programas de governo Taxa de achados de auditoria operacional monitorados (%) - A definir > Monitorar à distância as recomendações das auditorias programáticas.
Objetivo Estratégico 3 ? Contribuir para a Transparência e o Exercício do Controle Social Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Variação do relacionamento da sociedade com o Portal do Cidadão 5% 5% > Aprimorar e divulgar o Portal do Cidadão e o Portal da Transparência.
> Divulgar o cadastro de devedores de débitos e multas.
> Incluir na fiscalização o cumprimento da Lei de Acesso à Informação (LAI) pelos jurisdicionados.
> Aprimorar a divulgação dos resultados dos julgamentos.
Tempo médio de conclusão das demandas do cidadão 110 90 > Aprimorar o processo de trabalho de atendimento das demandas do cidadão.
Idade média do estoque de demandas do cidadão 190 155
Número de pessoas estimuladas ao controle social 8.000 11.713 > Fortalecer o Programa TCEndo Cidadania.
Painéis de Contribuição Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
ECPBG Aprimorar o programa TCEndo Cidadania Número de participantes do Fórum TCEndo Cidadania 1.000 1.464 > Expandir o programa TCEndo Cidadania
Nº de alunos participantes da Escola de Cidadania 6.000 8.785
Número de participantes dos cursos de Conselhos Municipais e Estaduais 1.000 1.464
OUVI Intensificar as parcerias com a sociedade civil organizada Número de parceiros estimulados ao controle social 30 30 > Aprimorar e ampliar as parcerias com a sociedade civil organizada.
Interiorizar os serviços da Ouvidoria Número de ouvidorias itinerantes realizadas 3 7 > Realizar Ouvidorias Itinerantes. > Aprimorar a comunicação objetivando estimular o cidadão no controle social.
Otimizar o atendimento das demandas do cidadão Taxa de demandas do cidadão concluídas (%) 60 72 > Aprimorar a integração da Ouvidoria com as demais áreas do Tribunal
Estoque de demandas do cidadão com mais de 1 ano no TCE Reduzir em 50% Reduzir em 90%
Tempo médio de conclusão das demandas do cidadão pelos segmentos competentes (dias) 149 121
Tempo médio de conclusão das demandas diretamente pela Ouvidoria (dias) 4 3
CTI Desenvolver soluções inovadoras para o fomento do controle social Taxa de dados públicos relevantes disponibilizados (%) 25 70 > Disponibilizar os dados dos jurisdicionados. > Disponibilizar aplicativos móveis para o fomento do controle social. > Realizar concursos em parceria com o Porto Digital para produção de aplicativos móveis utilizando bases de dados públicas para o fomento do controle social.
II - PERSPECTIVA: PROCESSOS INTERNOS
Objetivo Estratégico 4 ? Aumentar a Agilidade do Processo de Controle Externo Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Índice de processos julgados tempestivamente (%) 61,43 100 > Implantar o processo eletrônico para todas as modalidades. > Formalizar a distribuição na origem de processos para os auditores substitutos. > Reestruturar a área de julgamento. > Atualizar a Lei Orgânica , o Regimento Interno e Resoluções relacionadas ao processo de controle externo.
Índice de estoque dos processos acima do prazo de julgamento (%) 33,15 0
Tempo médio dos processos julgados (dias) 289 105
Idade média dos processos em estoque (dias) 348 110
Estoque de processos formalizados há mais de três anos Reduzir em 80% 0
Painéis de Contribuição Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
DEP Aumentar a agilidade dos processos na fase de formalização Índice de processos que encerraram tempestivamente a fase de formalização (%) 80,04 100 > Aprimorar o fluxo, capacitar os funcionários e monitorar os resultados da formalização dos processos de admissão. > Aprimorar o fluxo, emitir alertas, capacitar os funcionários e monitorar os resultados da formalização dos processos e do encaminhamento de documentos.
Índice de estoque dos processos acima do prazo na fase de formalização (%) 1 0
Tempo médio dos processos na fase de formalização (dias) 17 4
Idade média dos processos em estoque na fase de formalização (dias) 17 4
Número de processos formalizados 10.764 A definir
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
CCE Aumentar a agilidade dos processos na fase de instrução Índice de processos que encerraram tempestivamente a fase de instrução (%) 68,63 100 > Desenvolver e implantar a metodologia de medição das subfases da instrução.
Índice de estoque dos processos acima do prazo na fase de instrução (%) 34,12 0
Tempo médio dos processos na fase de instrução (dias) 156 56
Idade média dos processos em estoque na fase de instrução (dias) 243 58
Número de processos instruídos 10.685 A definir
Estoque de processos formalizados há mais de 3 anos na fase de instrução Reduzir em 80% 0
JULG Aumentar a agilidade dos processos na fase de julgamento Índice de processos que encerraram tempestivamente a fase de julgamento (%) 79,08 100 > Implantar controle de produtividade. > Implantar ferramentas para celeridade na produção de peças processuais no MPCO.
Índice de estoque dos processos acima do prazo na fase de julgamento (%) 45,56 0
Tempo médio dos processos na fase de julgamento (dias) 73 41
Idade média dos processos em estoque na fase de julgamento (dias) 239 43
Número de processos julgados (-APR) 2.814 A definir
Número de processos julgados (APR) 9.630 A definir
Estoque de processos formalizados há mais de 3 anos na fase de julgamento Reduzir em 80% 0
Estoque de processos na fase de julgamento 1.330 0
Idade média dos processos em estoque no MPCO (dias) 178 117
Estoque de processos nos gabinetes do MPCO 260 100
DP Aumentar a agilidade dos processos na fase de publicação Índice de processos que encerraram tempestivamente a fase de publicação (%) 35,48 100 > Aprimorar o fluxo do processo de publicação.
Índice de estoque dos processos acima do prazo na fase de publicação (%) 45,56 0
Tempo médio dos processos na fase de publicação (dias) 11 5
Idade média dos processos em estoque na fase de publicação (dias) 33 5
Taxa de publicação das deliberações (%) 97 97
CORG Reduzir o estoque de processos fora do prazo Estoque de processos fora do prazo 2.000 0 > Promover operação para reduzir o estoque de processos fora do prazo > Implantar o Sistema Informatizado de Controle de Prazos Processuais.
DGG Promover a racionalização dos processos de controle externo Taxa de processos de trabalho do controle externo racionalizados (%) 50 100 > Aprimorar o fluxo dos processos de controle externo
Objetivo Estratégico 5 ? Aumentar a Qualidade do Processo de Controle Externo Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Índice de qualidade das peças processuais (%) 82 90 > Desenvolver e implantar modernização da metodologia de auditoria. > Estruturar e padronizar as peças processuais. > Desenvolver e implantar um programa de gestão da qualidade em todas as fases do processo de controle externo e das ações de acompanhamento. > Aprimorar o planejamento, a execução e o monitoramento das ações de controle externo.
Taxa de nulidade de deliberações (exceto APR) (%) 1,05 0,85
Painéis de Contribuição Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
CCE Aumentar a qualidade da fase de instrução Taxa de qualidade das peças processuais na instrução (%) 95 95 > Desenvolver e implantar modernização da metodologia de auditoria. > Estruturar a área de planejamento da fiscalização. > Estruturar um programa de auditoria com foco em sustentabilidade.
JULG Reduzir a taxa de deliberações publicadas reformadas Taxa de deliberações publicadas reformadas (%) 9,5 7,5 > Aprimorar a instrução processual, a fim de garantir o contraditório e a ampla defesa.
DP Contribuir para a redução da taxa de deliberações publicadas reformadas Aumentar a qualidade da fase de publicação Taxa de republicação das deliberações - por falha da DP (%) 50 A definir > Monitorar e classificar as deliberações publicadas reformadas (-APR). > Aprimorar os sistemas de Acompanhamento dos Processos e Áudio das Sessões.
CAD Facilitar o acesso à legislação municipal Taxa de municípios com legislação disponibilizada (%) 40 100 > Organizar e disponibilizar, em formato eletrônico, a legislação dos municípios de Pernambuco.
Objetivo Estratégico 6 ? Fortalecer a Imagem institucional Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Índice de percepção da imagem institucional (%) - A definir > Instituir e implantar Política e Plano de Comunicação. > Integrar os profissionais especializados em comunicação com os conhecedores do negócio do TCE. > Profissionalizar o processo de comunicação com a participação de empresas especializadas. > Realizar pesquisa periódica (2015 e 2018) sobre a imagem institucional - capital e interior. > Manter a defesa da criação do CNTC - Conselho Nacional dos Tribunais de Contas.
Mídia espontânea (custo equivalente - R$) - A definir
Painéis de Contribuição Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
ECPBG Consolidar a utilização das redes sociais no âmbito da ECPBG Número de seguidores nas redes sociais 3.780 4.595 > Ampliar o uso das redes sociais no âmbito da ECPBG.
Fortalecer as capacitações externas Número de alunos externos capacitados 2.872 3.490 > Ampliar as capacitações externas.
OUVI Melhorar o atendimento ao cidadão Taxa de satisfação do cidadão com os serviços da Ouvidoria (%) 81 85 > Aprimorar o retorno ao cidadão em relação ao atendimento das demandas.
DEP Aumentar o grau de satisfação dos cidadãos atendidos pelas áreas de protocolo Taxa de satisfação dos cidadãos atendidos pelos protocolos do TCE-PE (%) 86 90 > Desenvolver e implantar melhorias no atendimento dos protocolos. > Desenvolver e implantar uma sistemática de aferição da satisfação em relação ao atendimento pelas áreas de protocolo.
DC Ampliar a presença do TCE na mídia Índice de atividade nas redes sociais - A definir > Integrar-se à Rede Nacional de Comunicação dos Tribunais de Contas do Brasil. > Introduzir o TCE-PE no Facebook, Twitter, COLAB e outros.
Divulgar informações e serviços do TCE Variação do relacionamento da sociedade com o site do TCE-PE (%) 5 5 > Divulgar o site e os aplicativos mobile.
Número de downloads dos aplicativos móbile - A definir
CTI Divulgar informações e serviços do TCE Taxa de satisfação com os aplicativos móbile (%) 80 80 > Utilização de tecnologia mobile para fortalecer a imagem institucional.
DGG Divulgar informações e serviços do TCE Taxa de conhecimento dos serviços do TCE-PE (%) - A definir > Estruturar e divulgar a Carta de Serviços do TCE-PE
Objetivo Estratégico 7 ? Aprimorar a Gestão Administrativa Indicador Estratégico Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Taxa de satisfação com a infraestrutura (%) 81 85 > Desenvolver e implantar o processo administrativo eletrônico.
> Aprimorar e integrar os sistemas de gestão administrativa.
Painéis de Contribuição Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
ECPBG Aprimorar a gestão administrativa da ECPBG Taxa de satisfação com os serviços administrativos da ECPBG (%) 86 90 > Implantar o sistema de gestão escolar integrada.
DGG Aumentar a eficácia dos controles internos Grau de estruturação dos controles internos 6 8 > Desenvolver e implantar o modelo de estruturação dos controles internos. > Desenvolver e implantar o modelo de monitoramento dos controles internos.
Taxa de avanço do atendimento das recomendações de controle interno (%) 100 100
Otimizar o processo de compra e contratação Taxa de melhorias no processo de aquisição implementadas (%) 100 100 > Implementar melhorias no processo de aquisição
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
CAD Melhorar a execução orçamentária Taxa de execução orçamentária de outras despesas correntes (%) 82 90 > Estruturar e implantar o programa de monitoramento da execução orçamentária. > Gerenciar os custos do processo de controle externo.
Aperfeiçoar a gestão administrativa das Inspetorias Regionais Taxa de cobertura das capacitações (%) - A definir > Estruturar serviços, procedimentos e controles administrativos nas inspetorias regionais.
Melhorar os serviços prestados pela CAD Taxa de satisfação com os serviços da CAD (%) 95 95 > Implantar melhorias nas condições do ambiente de trabalho.
Otimizar o processo de compra e contratação Tempo médio de contratação de bens e serviços (dias) 107 87 > Implantar o sistema de registro de preços. > Aperfeiçoar o gerenciamento das contratações de bens e serviços.
Idade média de contratação de bens e serviços (dias) - A definir
Aprimorar o controle patrimonial e contábil Taxa de implantação da nova contabilidade pública (%) 100 100 > Implantar a nova contabilidade pública. > Implantar o sistema de rádio frequência para o controle de almoxarifado e patrimônio. > Aperfeiçoar o controle patrimonial e contábil através de sistemas de informação. > Implantar o gerenciamento de custos no processo de controle externo.
Aprimorar a sustentabilidade da gestão administrativa Peso dos resíduos não recicláveis gerados pelo TCE-PE (kg) 1.800 1.000 > Implantar a tramitação sem papel. > Estruturar e implantar o modelo de gestão administrativa sustentável.
Taxa de redução no consumo de energia (%) Decréscimo de 3% em relação à 2012 Decréscimo de 3% em relação à 2012
CTI Apoiar a automação da área administrativa Taxa de avanço dos projetos estratégicos da área administrativa com suporte de TI (%) 100 100 > Alocar recursos e monitorar a execução dos projetos relacionados com a automação da área administrativa.
III -
PERSPECTIVA: PESSOAS E INOVAÇÃO
Objetivo Estratégico 8 ? Aprimorar a Gestão de Pessoas Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Taxa de atendimento da expectativa de desempenho dos servidores (%) 92,04 92,41 > Elaborar e implantar um programa de desenvolvimento profissional e gerencial direcionado para as necessidades do TCE. > Aprimorar o sistema de incentivo à meritocracia do TCE. > Aprimorar o plano de cargos e carreiras atrelado ao interesse institucional.
Taxa de cumprimento do PDI (%) 95 95
Taxa de satisfação dos servidores (%) 73,56 79,65
Taxa de percepção da valorização da meritocracia no TCE (%) 61,96 70
Painéis de Contribuição Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
CAD Promover o desenvolvimento profissional da CAD Taxa de cumprimento do PDI - CAD (%) 95 95 > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
CCE Promover o desenvolvimento profissional da CCE Taxa de cumprimento do PDI - CCE (%) 95 95 > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
CORG Promover o desenvolvimento profissional da CORG Taxa de cumprimento do PDI - CORG (%) 95 95 > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
CTI Promover o desenvolvimento profissional da CTI Taxa de cumprimento do PDI - CTI (%) 95 95 > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
DEP Promover o desenvolvimento profissional do DEP Taxa de cumprimento do PDI - DEP (%) 95 95 > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
DGP Intensificar a gestão do desempenho profissional Taxa de satisfação com a liderança (%) 76 80 > Promover ações para consolidar o processo de melhoria da gestão do desempenho e de melhoria do desempenho funcional.
Aprimorar as políticas de gestão de pessoas Taxa de motivação dos servidores (%) 80 80 > Revisar, formalizar e implantar as políticas de gestão de pessoas. > Elaborar e implantar melhorias no programa de qualidade de vida.
Aperfeiçoar o programa de qualidade de vida (TCEndo Saúde) Taxa de satisfação com as ações do programa TCEndo Saúde (%) 80 80
Aprimorar as ações de capacitação Taxa de satisfação com as ações de capacitação (%) 60 80
Índice de recursos aplicados em educação corporativa por servidor (R$) 650,00 850,00
Taxa de abrangência das capacitações (%) 95 95
Promover o desenvolvimento profissional do DGP Taxa de cumprimento do PDI - DGP (%) 95 95 > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
DP Promover o desenvolvimento profissional da DP Taxa de cumprimento do PDI - DP (%) 95 95 > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
ECPBG Promover o desenvolvimento profissional da ECPBG Taxa de cumprimento do PDI - ECPBG (%) 95 95 > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
Aprimorar os cursos internos Taxa de satisfação com as capacitações internas (2015) - A definir > Promover ações de melhoria dos cursos internos
JULG Promover o desenvolvimento profissional da área de JULG Taxa de cumprimento do PDI - JULG (%) 95 95 > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
DGG Promover o desenvolvimento profissional da DGG Taxa de cumprimento do PDI - DGG 95 95 > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
DC Aperfeiçoar a comunicação interna e a integração entre as áreas Taxa de satisfação com a comunicação interna (%) 60 80 > Desenvolver e implantar um modelo de comunicação interna.
Promover o desenvolvimento profissional da DC Taxa de cumprimento do PDI - DC 95 95 > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
OUVI Promover o desenvolvimento profissional da OUVI Taxa de cumprimento do PDI - OUVI 95 95 > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
Objetivo Estratégico 9 ? Fomentar a Gestão do Conhecimento Organizacional Indicador Estratégico Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Taxa de percepção de boas práticas relacionadas à gestão do conhecimento - A definir > Desenvolver e implantar o modelo de gestão do conhecimento. > Implantar a política de segurança da informação. > Aprimorar a jurisprudência do TCE-PE.
Painéis de Contribuição Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
JULG Aprimorar a eficiência e eficácia do processo de controle externo Número de ações de disseminação do conhecimento empreendidas pelo julgamento - A definir Disseminar o conhecimento e as boas práticas no gerenciamento dos processos de trabalho da área de julgamento.
ECPBG Disseminar o conhecimento organizacional Número de ações de disseminação do conhecimento empreendidas pela ECPBG 12 16 > Realizar ações de disseminação do conhecimento.
CORG Disseminar os enunciados administrativos Número de enunciados administrativos publicados 5 5 > Consolidar, uniformizar, normatizar e divulgar os posicionamentos sobre temas administrativos internos.
Objetivo Estratégico 10 ? Consolidar a Gestão por Resultados Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Taxa de avanço dos projetos estruturantes (%) 100 100 > Estruturar e implantar o modelo de governança corporativa. > Revisar e implantar o modelo organizacional.
Taxa de percepção de mudança da atuação do TCE-PE na Gestão por Resultados (%) 71 75
Painéis de Contribuição Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
DGG Aprimorar o gerenciamento de projetos Taxa de avanço dos projetos (%) 100 100 > Implantar o escritório de gerenciamento de projetos.
Fomentar a gestão por processos Índice de maturidade em gestão por processos Consolidar o nível 2 de maturidade em BPM Atingir o nível 4 de maturidade em BPM > Estruturar e implantar o Escritório de Processos de Negócio do TCE.
Taxa de avanço das ações de melhoria em processos (%) 100 100
Fortalecer a estratégia e o monitoramento do desempenho dos indicadores Média do desempenho das áreas (%) 82 90 > Consolidar o Modelo de Acompanhamento da Estratégia e do Desempenho do TCE.
Taxa de conhecimento do Planejamento Estratégico (%) 76 80
CTI Aprimorar a gestão de TI Índice de governança de TI (%) 44,32 60,30 > Disseminar boas práticas de governança de TI no TCE-PE. > Estruturar e implantar o modelo de governança de TI. > Instituir e implantar um Programa de Evolução do Ambiente Computacional.
Taxa de satisfação dos usuários com os serviços de TI (%) 85 85
Taxa de disponibilidade do ambiente computacional (%) - A definir
Objetivo Estratégico 11 ? Aprimorar o Uso de TI no Processo de Controle Externo Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Índice de automação do processo de controle externo (%) 73,45 100 > Intensificar a utilização de ferramentas de TI na auditoria e no julgamento. > Evoluir os sistemas coletores de dados dos jurisdicionados. > Integrar as bases de dados e capacitar as equipes de auditoria.
Painel de Contribuição Áreas de Contribuição Objetivo de Contribuição Indicador de Contribuição Metas Iniciativa de Contribuição
2013* 2018
CTI Apoiar a automação do controle externo Taxa de avanço dos projetos estratégicos do controle externo com suporte de TI (%) 100 100 > Alocar recursos e monitorar a execução dos projetos relacionados com a automação do controle externo. > Migrar a tecnologia do sistema de Prestação de Contas Eletrônico (PA-E).
*
As metas estão atualizadas com os valores de 2014.
5. GESTÃO ESTRATÉGICA 5.1 Modelo de Gestão Estratégica
Toda instituição precisa acompanhar constantemente seu desempenho para alcançar os resultados. O propósito é avaliar a estratégia, ajustando-a e modificando-a, conforme as necessidades. Baseado no
Balanced Scorecard
(BSC), foi concebido e estruturado o Modelo de Gestão Estratégica para o TCE-PE, descrito a seguir, preservando um dos mais importantes princípios do BSC: a causalidade que deve existir entre os elementos do planejamento.
Durante o monitoramento, o avanço das iniciativas e os resultados demonstrados pelos indicadores são avaliados e confrontados com as metas estabelecidas. Essas análises são coordenadas pela Diretoria de Gestão e Governança, durante reuniões de acompanhamento, e contam com a participação ativa de servidores de diversas esferas. O monitoramento acontece de acordo com a sistemática descrita a seguir. SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO (2013-2018)
Esfera Temas Abordados Periodicidade das Reuniões
Comitê de Gestão Operacional > Reuniões de Monitoramento do Desempenho das Áreas: Painel de Contribuição: - Indicadores de Contribuição - Projetos Setoriais Painel Operacional: - Indicadores Operacionais - Projetos Operacionais Mensal
Comitê de Gestão Tática > Reuniões de Monitoramento e Avaliação (RM&A): - Indicadores Estratégicos e Projetos Estruturantes - Indicadores de Contribuição e Projetos Setoriais - Desempenho das áreas Bimensal
Comitê de Gestão Estratégica > Reunião de Análise da Estratégia (RAE): - Indicadores Estratégicos e Projetos Estruturantes - Foco nas decisões relacionadas à estratégia Bimensal
Conselho > Alguns Indicadores Estratégicos (com destaque para as metas mobilizadoras) > Alguns Indicadores de Contribuição Trimestral
A sistemática de acompanhamento tem como suporte um sistema informatizado de indicadores (
Channel
) que permite acompanhar o desempenho da instituição através de relatórios analíticos e do Mapa Estratégico, conforme pode ser visualizado a seguir, proporcionando um ambiente completo e unificado de apoio à gestão estratégica e a tomada de decisões.
5.2 Gestão de Portfólio
Os projetos são a forma de organizar os esforços necessários para realizar as iniciativas estratégicas e de contribuição. Eles representam verdadeiras intervenções no rumo da organização, impulsionando-a na direção almejada. A gestão de portfólio de projetos é um processo que proporciona a interligação dos objetivos estratégicos com o gerenciamento dos programas e projetos. Por meio dela, consegue-se selecionar os melhores projetos e controlá-los para que continuem satisfazendo os propósitos do negócio.
O TCE-PE implantou algumas medidas para melhor gerenciar seus projetos como a adoção de uma Metodologia de Gerenciamento de Portfólios e a estruturação do Escritório de Projetos Corporativo. Essa metodologia tem por objetivo maximizar o valor do seu portfólio, através da seleção e do contínuo monitoramento dos projetos que o compõem, priorizando os que mais efetivamente contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos.
O Escritório de Projetos tem por atribuição garantir a correta aplicação da metodologia, apoiando as diversas ações inseridas na gestão de portfólios como a seleção e priorização de projetos, gerenciamento de escopo e prazos, monitoramento de desempenho e fornecimento de suporte em relação à ferramenta e à metodologia. O escritório fomenta o desenvolvimento da cultura de gerenciamento de projetos promovendo capacitação e orientação às diversas áreas da instituição.
A figura a seguir destaca a fase de proposição, avaliação, seleção e priorização de projetos da referida metodologia.
5.3 Revisão da Estratégia
A revisão da estratégia desempenha um papel fundamental no processo de aprendizado estratégico. Kaplan e Norton afirmam que um processo de
feedback, análise e reflexão que teste e adapte a estratégia às condições emergentes é um elemento imprescindível e que deve ser acrescentado para que se obtenha um sistema completo de gestão estratégica.
Em geral, a missão e os valores da organização se mantém estáveis no tempo. A visão, embora menos estável que a missão e os valores, quase sempre permanece constante durante a vigência do Plano Estratégico.
No TCE-PE, a revisão acontece no final do primeiro ano do ciclo e, posteriormente, a cada dois anos. Espera-se, assim, manter o Plano Estratégico sempre atualizado, possibilitando potencializar as oportunidades e forças identificadas ao longo do ciclo, com a finalidade de alcançar os resultados almejados.
Nesse processo, são revisados o Mapa Estratégico, com seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas, além dos Painéis de Contribuição de cada área. A ideia é que o trabalho seja realizado de forma participativa, somando esforços e conhecimentos. O trabalho tem início ainda na fase de monitoramento do Plano, estando previstas as seguintes etapas:
Identificação das Necessidades de Revisão
Durante o período de monitoramento, são analisadas a consistência, a abrangência e a pertinência do conteúdo do Mapa Estratégico e dos Painéis de Contribuição, buscando identificar possíveis incoerências. Nesta fase são registrados os pontos que necessitam de revisão, que serão abordados nas etapas de Atualização do Diagnóstico Estratégico e de Elaboração da Proposta de Revisão.
Atualização do Diagnóstico Estratégico
Nesta etapa, o Diagnóstico Estratégico realizado no início do ciclo é atualizado, com base em informações colhidas durante uma série de entrevistas realizadas com servidores da Casa. Este é o momento de reavaliar as forças e fraquezas do ambiente interno, assim como as oportunidades e ameaças do ambiente externo, buscando realizar os ajustes necessários para atingir as metas definidas.
Elaboração da Proposta de Revisão do Plano Estratégico
A proposta de revisão do Plano Estratégico é elaborada pela área de planejamento, de acordo com os insumos obtidos nas duas etapas anteriores deste processo, sempre
considerando os impactos que as alterações propostas para o Plano Estratégico podem provocar.
Análise e Revisão da Proposta Elaborada
A proposta elaborada pela área de planejamento é submetida ao Comitê de Gestão Estratégica - CGE, para análise e ajustes necessários. Para tanto, este Comitê terá acesso aos insumos coletadas nas duas primeiras etapas do processo.
Apresentação da Proposta para o Corpo Gerencial
Após os ajustes promovidos pelo CGE, a proposta de revisão do Plano Estratégico é apresentada para o corpo gerencial e para os Conselheiros do TCE-PE, durante o Seminário de Planejamento Estratégico, realizado anualmente. Neste seminário, a proposta ainda pode ser aprimorada com base nas sugestões oferecidas pelos participantes.
Homologação da Proposta Revisada
No final do processo decisório, após os ajustes necessários, a proposta final de revisão do Plano Estratégico é apresentada aos Conselheiros do TCE-PE, para análise e homologação.
Publicação e Divulgação da Proposta Homologada
Após a homologação, o Plano Estratégico revisado é publicado em Resolução do TCE-PE e amplamente divulgado para o corpo técnico, com destaque para as modificações promovidas.
A figura a seguir mostra a sistemática de revisão da estratégia adotada pelo TCE-PE:
Atos que alteram, regulamentam ou revogam esta Resolução:
Resolução nº 17/2016 de 06/07/2016 - Norma em vigor
Atos que são alterados, regulamentados ou revogados por esta Resolução:
Nenhum Ato.