Resolução nº 17/2016
Aprova a segunda revisão do Plano Estratégico do Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco para o período de 2013-2018.
RESOLUÇÃO TC Nº 17, 06 DE JULHO DE 2016.
Aprova a segunda revisão do Plano Estratégico do Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco para o período de 2013-2018.
O TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE PERNAMBUCO, em sessão do Pleno realizada em 06 de julho de 2016, e no uso de suas atribuições legais e regimentais;
CONSIDERANDO a necessidade de atualizar a estratégia do Tribunal, além da importância de consolidá-la em todos os níveis;
CONSIDERANDO que o referencial estratégico constante no Plano de que trata a presente Resolução deve orientar a elaboração dos Planos de Gestão e dos Acordos de Gestão das Áreas.
CONSIDERANDO a relevância de se conferir maior continuidade às ações estruturadoras;
CONSIDERANDO a importância de se trabalhar com uma visão de longo prazo;
CONSIDERANDO que a revisão da estratégia, coordenada pela DGG/GEPL, envolvendo as diversas áreas do Tribunal, deve acontecer no final do primeiro ano do ciclo de planejamento e, posteriormente, a cada 02 (dois) anos
CONSIDERANDO que o monitoramento, a análise e a avaliação Plano de que trata a presente Resolução devem acontecer na forma de reuniões periódicas, envolvendo os comitês de gestão descritos nos incisos I a III do art. 3º da Resolução TC nº 12 , de 8 de outubro de 2014, resolve:
Art. 1º Aprovar a segunda revisão do Plano Estratégico do Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco para o período de 2013-2018, na forma estabelecida no Anexo Único desta Resolução.
Art. 2º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 3º Esta Resolução revoga a Resolução TC Nº 13 /2014.
Sala das Sessões do Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco, em 06 de julho de 2016.
Conselheiro Carlos Porto de Barros
Presidente
Anexo Único
(Resolução TC nº 17, de 06 de julho de 2016)
III - PLANO ESTRATÉGICO
(2013 - 2018)
Recife, julho de 2016
COMPOSIÇÃO DA GESTÃO
Conselheiro CARLOS PORTO DE BARROS Presidente JOÃO EUDES BEZERRA FILHO Chefe do Gabinete da Presidência - GPRE FAUSTO STEPPLE DE AQUINO Chefe do Núcleo de Auditorias Especializadas - NAE
Conselheiro MARCOS COELHO LORETO Vice-Presidente ANDRÉA M. DE ALMEIDA Coordenadora da Escola de Contas Públicas Professor Barreto Guimarães - ECPBG MARCONI KARLEY O. NASCIMENTO Chefe do Núcleo de Atos de Pessoal - NAP
Conselheiro DIRCEU RODOLFO DE M. JÚNIOR Corregedor EDUARDO PORTO C. NEVES Coordenador da Ouvidoria - OUVI AYRTON GUEDES A. JÚNIOR Chefe do Núcleo de Engenharia - NEG
Conselheiro RANILSON BRANDÃO RAMOS Ouvidor EDGARD TÁVORA DE SOUSA Coordenador da Corregedoria Geral - CORG ANA LUISA DE GUSMÃO FURTADO Diretora do Departamento de Controle Estadual - DCE
Conselheiro JOÃO HENRIQUE C. CAMPOS Diretor da Escola de Contas Públicas Professor Barreto Guimarães BETÂNIA MELO AZEVEDO Coordenadora de Controle Externo - CCE MARIA ELZA DA S. B. GALLIZA Diretora do Departamento de Controle Municipal - DCM
Conselheira MARIA TERESA CAMINHA DUERE Presidente da 1ª Câmara ANA CECÍLIA CÂMARA BASTOS Coordenadora de Administração Geral - CAD ANA TEREZA VENTURA COELHO Diretora do Departamento de Administração e Infraestrutura - DAI
Conselheiro VALDECIR FERNANDES PASCOAL Presidente da 2ª Câmara RODRIGO MARCEL S. DE ARRUDA Coordenador de Tecnologia da Informação - CTI ISAAC DE OLIVEIRA SEABRA Diretor do Departamento de Contabilidade e Finanças - DCF
CRISTIANO DA PAIXÃO PIMENTEL Procurador-Geral - MPCO MARIA TERESA SILVA DE MOURA Diretora de Gestão e Governança - DGG PAULO OTÁVIO T. CAVALCANTI Diretor do Departamento de Expediente e Protocolo - DEP
CARLOS BARBOSA PIMENTEL Auditor-Geral - AUGE JOÃO MARCELO SOMBRA LOPES Diretor de Comunicação - DC BRENO CÉSAR SPÍNDOLA CORREIA Diretor do Departamento de Gestão de Pessoas - DGP
ALOÍZIO BARBOSA DE C. JUNIOR Procurador-Chefe - PROJUR JOSÉ DEODATO S. A. BARROS Diretor de Plenário - DP MARIA DO SOCORRO FÉLIX Diretora do Departamento. de Informação e Documentação - DID
GUSTAVO P. DA COSTA PEREIRA Diretor-Geral - DG Mª DE FÁTIMA TAVARES T. BARRETO Chefe do Núcleo Técnico de Plenário - NTP
FERNANDO M. DE ANDRADE LIMA Diretor-Geral Adjunto - DGA LUCIANA DE BARROS CABRAL Chefe do Núcleo de Apoio às Sessões - NAS
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO
O Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco (TCE-PE) consciente de sua missão de fiscalizar e orientar a administração pública em benefício da sociedade e
considerando que está inserido em um ambiente dinâmico e em constantes mudanças, promove periodicamente discussões acerca do seu futuro, com o objetivo de aumentar a efetividade das ações de controle externo que estão sob sua responsabilidade.
Nesse sentido, com a participação dos colaboradores, foi elaborado, em 2012, o III Plano Estratégico para o ciclo de 2013-2018. Em dezembro de 2015, conforme previsto na Resolução TC 12 /2014, foi concluída a 2ª revisão deste Plano, ocasião em que foram realizados ajustes na sua visão e missão, assim como em algumas metas e objetivos estratégicos. Como resultado desta 2ª revisão, dois Objetivos Estratégicos foram acrescentados aos 11 inicialmente traçados, conforme destacados na relação a seguir:
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. Contribuir para o aperfeiçoamento da gestão e da governança pública
2. Aumentar a efetividade das ações de controle externo
3. Contribuir para a transparência e o exercício do controle social
4. Fortalecer a imagem institucional
5. Aumentar a agilidade do processo de controle externo
6. Aumentar a qualidade do processo de controle externo
7. Fortalecer o controle externo concomitante (acrescentado na 2ª revisão)
8. Aperfeiçoar a comunicação externa e interna (acrescentado na 2ª revisão)
9. Aprimorar o uso de TI no processo de controle externo
10. Aprimorar a gestão administrativa
11. Aprimorar a gestão de pessoas
12. Fomentar a gestão do conhecimento organizacional
13. Consolidar a governança e a gestão por resultados
Em 2016, respaldado na 2ª revisão do III Plano Estratégico, o Tribunal dará continuidade às ações já iniciadas e colocará em praticas algumas outras, na busca do alcance dos seus Objetivos. Para promover o sucesso desejado, considera imprescindível a colaboração e o entusiasmos de todos (membros, servidores, terceirizado e estagiários), destacando as seguintes diretrizes:
Fortalecimento da meritocracia
Aumento da qualidade no controle externo
Aprimoramento do modelo das inspetorias
Desenvolvimento e engajamento das pessoas
Conclusão dos projetos em andamento
De forma didática e objetiva, constam neste documento, o Processo de Planejamento do TCE-PE, o Diagnóstico e a Intenção Estratégica, assim como o Mapa Estratégico 2013-2018, com o Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas Estratégicas. Por fim, há também uma breve descrição da Gestão Estratégica em vigor, o que inclui o Modelo adotado, a Gestão do Portfólio e do processo de Revisão da Estratégia.
1. PROCESSO DE PLANEJAMENTO NO TRIBUNAL DE CONTAS
1.1 Evolução do Processo de Planejamento
Em 2001, surgiram no TCE-PE as primeiras tentativas de construção de planos para a organização. Embasados por objetivos estratégicos, as unidades desenvolveram suas propostas de ações setoriais, porém sem seguir um plano estratégico. Além disso, não houve um processo sistemático de monitoramento. No ano seguinte, foram definidos previamente alguns elementos que nortearam a construção do Plano Operacional Anual (POA): Missão, Visão de Futuro, Objetivos Gerais e Específicos e Ações. Sistematizou-se também um processo de monitoramento desse Plano, sendo prejudicado pela inexistência de metas e de indicadores de desempenho.
O Núcleo de Controle Interno (NCI) - unidade que recebeu a incumbência de coordenar o processo de planejamento. - resolveu adotar a metodologia ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivos). Com base nessa metodologia, foi construído o Plano Operativo Anual de 2003. Entretanto, a ausência de um plano de longo prazo limitava a eficácia dos planos operativos.
1º Ciclo: 2004-2008
No fim de 2003, foi construído o I Plano Estratégico do TCE-PE para o período 2004-2008, contendo a Identidade Organizacional (Missão, Visão, Valores), Diagnóstico Organizacional (Ambiente Externo: Ameaças e Oportunidades e Ambiente Interno: Forças e Fraquezas), Macrofluxo do Processo Principal e Macro-objetivos Organizacionais. Além disso, também foram definidos indicadores de desempenho institucionais para serem acompanhados ao longo dos cinco anos de execução do Plano. Em 2004, foram construídos os primeiros Planos de Gestão e Operativo Anual com base em um Plano Estratégico no TCE-PE. Desenvolveu-se um sistema informatizado (SISPLAN) para facilitar o monitoramento da implementação das ações do Plano Estratégico e estruturou-se um Plano de Monitoramento.
2º Ciclo: 2008-2012
Antes do final da vigência do 1º Ciclo de Planejamento (2004-2008), no ano de 2007, percebeu-se a necessidade de aperfeiçoamento dos instrumentos de acompanhamento, particularmente, na sistemática de monitoramento. Essa necessidade de mudança provocou, então, a antecipação da elaboração do II Plano Estratégico, com vigência a partir de 2008 e estendendo-se até 2012.
Foi utilizada a ferramenta Balanced Scorecard (BSC), que adota o Mapa Estratégico para comunicar de forma gráfica a estratégia da instituição. No Mapa Estratégico constam as perspectivas e seus respectivos objetivos estratégicos. Neste ciclo, as quatro perspectivas selecionadas foram: 1) Sociedade, 2) Clientes, 3) Processos Internos e 4) Aprendizagem e Crescimento. O referido Mapa Estratégico foi desdobrado em 9 Mapas Gerenciais. Foi também concebido e estruturado o Modelo de Planejamento e Monitoramento para o TCE-PE. A cada ano foi construído o Plano Operacional Anual e todos os Mapas Gerenciais do TCE-PE, sendo monitorados trimestralmente pelo grupo gestor e pelo Conselho, por intermédio da utilização do SISPLAN e do acompanhamento dos indicadores estratégicos e gerenciais.
Uma novidade introduzida no monitoramento, iniciada em 2012, foi o acompanhamento mensal de indicadores e projetos estratégicos por parte da presidência e direção do Tribunal. Destaca-se que em 2012 diversos setores do TCE-PE passaram a utilizar a ferramenta Channel, tanto no módulo de indicadores, como no de gerenciamento de projetos. Essa ferramenta foi adquirida pelo Instituto Ruy Barbosa e disponibilizada para todos os Tribunais de Contas do país.
1.2 Metodologia da Elaboração do 3º Ciclo de Planejamento
A formulação da estratégia do TCE-PE, para o seu 3º ciclo de Planejamento (2013-2018), baseou-se na ferramenta de Análise SWOT, concebida pelos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen, da Harvard Business School e na ferramenta Balanced Scorecard (BSC), criada por Robert Kaplan e David Norton.
A Análise SWOT é um instrumento utilizado em processos de planejamento estratégico. Esta análise facilita a identificação de informações importantes, que caracterizam o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da organização. O BSC é uma metodologia que traduz a intenção estratégica das organizações em objetivos exequíveis, facilitando a sua compreensão e implementação. O uso do BSC como ferramenta de gestão da estratégia traz, pelo menos, três grandes benefícios: a) a estratégia é descrita e comunicada de forma clara; b) viabiliza o foco na estratégia e na visão de longo prazo e c) cria um real sentido de organização, mobilizando para a ação.
O processo de elaboração do Plano Estratégico do TCE-PE, para o período 2013-2018 (3º ciclo), compreendeu as seguintes etapas de trabalho:
Diagnóstico Estratégico:
Identificação, priorização e análise de causa-raiz dos principais fatores que interferem no desempenho institucional: Ambiente Interno (Forças e Fraquezas) e Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças).
Intenção Estratégica:
Definição do Negócio, redefinição da Missão, Visão e Valores do Tribunal.
Estratégia:
Construção do Mapa Estratégico (contendo Perspectivas e Objetivos Estratégicos) e definição de Indicadores/Metas e Iniciativas Estratégicas.
Desdobramento da Estratégia: Elaboração do Painel de Contribuição de cada Área de Contribuição do TCE-PE.
Modelo de Gestão Estratégica:
Modelo de Planejamento e Monitoramento.
Gestão de Portfólio.
Revisão da Estratégia.
Em todas as etapas citadas anteriormente, a construção do Plano foi conduzida pela área de Planejamento com a participação efetiva de representantes dos seguintes segmentos do TCE-PE: Gabinete da Presidência, Corregedoria, Gabinetes de Conselheiros, Auditoria Geral, Procuradoria Jurídica, Ministério Público de Contas, Ouvidoria, Escola de Contas Públicas Professor Barreto Guimarães, Diretoria Geral, Coordenadorias, Diretoria de Plenário, Departamentos e Núcleos, além do Sindicato dos Servidores e da Associação dos Auditores. Posteriormente, a proposta elaborada foi ajustada e homologada pelo Conselho.
2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
O Diagnóstico Estratégico é a fase do planejamento na qual a instituição realiza duas análises - uma interna e outra externa. A análise interna tem como principal objetivo, identificar pontos fortes (forças) e pontos fracos (fraquezas). A análise externa verifica as oportunidades e ameaças que estão no ambiente externo e que podem influenciar o alcance dos objetivos institucionais e o cumprimento da missão da organização.
Com a finalidade de elaborar o III Plano Estratégico, o TCE-PE realizou uma pesquisa com os próprios colaboradores para identificar essas variáveis referentes ao ambiente interno e externo. A partir dos resultados da referida pesquisa, foi utilizada a análise cruzada SWOT (Strenghts - Pontos Fortes, Weaknesses - Pontos Fracos, Opportunities - Oportunidades e Threats - Ameaças). A combinação destes dois ambientes contribui para facilitar a tomada de decisões na definição da estratégia da instituição. A análise cruzada do resultado da referida pesquisa para o TCE-PE foi a seguinte, por ordem de importância:
AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES (FORÇAS)
1) Recursos tecnológicos disponíveis.
2) Parceria das coordenadorias de Controle Externo e de Tecnologia da Informação.
3) Capacidade técnica e intelectual dos servidores.
4) Atitude Proativa do TCE-PE.
5) Prática de planejamento estratégico e de monitoramento do desempenho da instituição.
6) Existência da Ouvidoria.
7) Autonomia administrativa e financeira do Tribunal de Contas.
PONTOS FRACOS (FRAQUEZAS)
1) Morosidade processual.
2) Gestão da informação ineficiente.
3) Deficiência na comunicação externa.
4) Baixa sinergia entre auditoria e julgamento.
5) Inexistência de processo eletrônico.
6) Baixa uniformização das decisões do TCE-PE.
7) Mudanças frequentes na estratégia de atuação do TCE-PE.
8) Modelo de gestão do conhecimento incipiente.
9) Pouco envolvimento dos servidores com o planejamento estratégico.
10) Baixa integração entre as unidades organizacionais.
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES
1) Crescente interesse da sociedade pelo controle social e pelo combate à corrupção.
2) Atuação da imprensa no combate à corrupção e à má gestão de recursos públicos.
3) Existência de novas mídias de comunicação com a sociedade.
4) Maior interesse dos órgãos de controle em aumentar a articulação entre si.
5) Lei de Acesso à Informação.
6) Compartilhamento de informações e conhecimentos entre os Tribunais de Contas.
7) Democratização do acesso à tecnologia da informação.
8) Aumento da interação com os jurisdicionados através da Escola de Contas.
AMEAÇAS
1) Imagem institucional enfraquecida.
2) Baixa efetividade das ações do TCE-PE.
3) Pouco conhecimento da sociedade sobre a atuação do TCE-PE.
4) Existência de pressões políticas sobre as decisões do TCE-PE.
5) Descrédito da sociedade quanto ao controle dos gastos públicos.
6) Limitação das competências dos Tribunais de Contas, dificultando o combate à corrupção.
7)Tentativa de enfraquecimento das competências constitucionais dos Tribunais de Contas.
8) Carência de controle interno estruturado nos jurisdicionados.
9) Muitos servidores do TCE-PE ocupando cargos estratégicos em outros poderes.
Como constatado nesta análise, a principal fraqueza da instituição é a morosidade processual. Para identificar e ressaltar a causa raiz desse problema foi construído o diagrama de Causa e Efeito, explicitado a seguir:
3. INTENÇÃO ESTRATÉGICA
Segundo Idalberto Chiavenato e Arão Sapiro, "A intenção estratégica da organização é constituída por seus propósitos, das competências essenciais para que possa trilhar seu destino e de sua ideologia central que é o conjunto de princípios e valores que dão os limites da ação da organização." A intenção estratégica de uma instituição é composta basicamente do Negócio, da Missão, da Visão e dos Valores. Na revisão do Plano Estratégico iniciada em 2015 e concluída em 2016, o Tribunal aprimorou a sua Intenção Estratégica, que pode ser traduzida nos seguintes termos:
a) NEGÓCIO
A definição do negócio de uma organização alicerça e inspira a estratégia. Mais do que o produto ou serviço, o negócio deve explicitar o campo de atuação, através do benefício resultante do produto/serviço para os seus clientes. Segundo Peter Drucker, a resposta à pergunta "Qual é o nosso negócio?" é tudo, menos óbvia. Grandes empresas têm adotado uma visão estratégica na definição do negócio e alcançado resultados surpreendentes.
Negócio: Melhoria da administração pública
b) MISSÃO
A declaração de Missão é uma descrição breve que define a razão de ser da organização e deve refletir o propósito fundamental da entidade, sobretudo o que ela fornece aos clientes ou, no caso de órgãos públicos ou de entidades sem fins lucrativos, aos cidadãos e beneficiários. A missão deve responder à seguinte questão: "Por que ou para que existimos?"
Missão: Fiscalizar e orientar a administração pública em benefício da sociedade
c) VISÃO
A Visão representa a situação futura que a instituição deseja alcançar, dentro de um determinado tempo e espaço, devendo estar diretamente relacionada com os objetivos estratégicos.
Visão: Ser reconhecido como instituição efetiva na melhoria da administração pública, contribuindo para a transparência, o exercício do controle social e a prevenção e combate à corrupção
d) VALORES
Os valores são preceitos básicos estabelecidos para balizar as ações e as políticas da instituição na busca da realização da sua visão de futuro. Esses são os valores definidos para o Tribunal:
Ética - Relações baseadas em honestidade e respeito, em todos os níveis do TCE-PE, agindo de acordo com os princípios da legalidade, moralidade, impessoalidade e honestidade, atuando segundo os padrões de conduta estabelecidos no código de ética de Instituição.
Transparência - Divulgação, com clareza e tempestividade, de informações e resultados sobre as ações do Tribunal e das gestões estaduais e municipais.
Comprometimento - Manutenção do compromisso com a intenção estratégica do TCE-PE (Negócio, Missão, Visão e Valores)
Efetividade - Atuação com foco em resultados, sem prejuízo da qualidade, assegurando o cumprimento da missão e o alcance da visão institucional. São impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado.
Coerência - Manutenção de uma relação lógica entre ideias, situações ou acontecimentos.
Imparcialidade - Atuação de forma técnica e independente, rejeitando a interferência de qualquer interesse que não seja o público.
4. ESTRATÉGIA
A estratégia é o caminho escolhido por uma organização para alcançar a sua visão de futuro. A estratégia atual do TCE-PE está representada no Mapa Estratégico 2013-2018 e é executada por meio das iniciativas estratégicas empreendidas ao longo do tempo, dentro do ciclo correspondente. Fazem parte também da estratégia, os painéis de contribuição definidos no desdobramento da estratégia que serão executados por meio das iniciativas de contribuição.
Para efeito deste Plano, são considerados os seguintes conceitos:
Mapa Estratégico - representação gráfica que identifica perspectivas e os principais objetivos estratégicos, estabelecendo entre eles relações de causa e efeito, facilitando a disseminação da estratégia para todos os níveis da Instituição;
Perspectivas - componentes do Mapa Estratégico, contendo os objetivos estratégicos correlatos e conectados uns aos outros por relações de causa e efeito, de maneira a fornecer uma descrição consistente da estratégia da instituição. No caso do TCE-PE, são definidas três perspectivas: 1) Resultados para a Sociedade, 2) Processos Internos e 3) Pessoas e Inovação;
Objetivos Estratégicos - representam compromissos que a organização pretende assumir ao longo de um determinado espaço de tempo, à luz da análise do ambiente externo e interno, da missão, da visão e dos valores;
Indicadores Estratégicos - instrumentos de mensuração do alcance do objetivo expresso na estratégia, que informam quão bem a organização está executando a sua estratégia, podendo ser de resultado ou tendência;
Metas - níveis de desempenho a serem alcançados em um espaço de tempo específico e determinado. Elas são a representação quantitativa do patamar de desempenho almejado de um indicador;
Iniciativas Estratégicas - ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao preenchimento de lacunas de desempenho existentes entre o desempenho atual e as metas futuras e, frequentemente, são operacionalizadas através de projetos. Periodicamente, das iniciativas estratégicas definidas são selecionados projetos estruturantes;
Projetos Estruturantes - esforços temporários que têm por finalidade produzir algo novo, que são executados de forma integrada por várias áreas da instituição, visando ao alcance dos objetivos estratégicos. Operacionalizam as iniciativas estratégicas;
Desdobramento da Estratégia - etapa de construção do Plano Estratégico que visa a desdobrar a estratégia para as áreas responsáveis pela sua execução, com vistas ao alcance dos objetivos estratégicos e da visão de futuro da organização;
Áreas de Contribuição - conjunto de uma ou mais unidades administrativas, que por sua natureza de trabalho são agrupadas, constituindo uma área específica para o desdobramento da estratégia. Para os fins desta norma, são definidas as seguintes Áreas de Contribuição:
a) Coordenadoria de Administração Geral - CAD;
b) Coordenadoria de Controle Externo - CCE;
c) Coordenadoria de Tecnologia da Informação - CTI;
d) Corregedoria Geral - CORG;
e) Departamento de Expediente e Protocolo - DEP;
f) Departamento de Gestão de Pessoas - DGP;
g) Diretoria de Plenário - DP;
h) Escola de Contas Públicas Professor Barreto Guimarães - ECPBG;
i) Julgamento - JULG (Gabinetes de Conselheiros, Gabinetes de Auditores e Ministério Público de Contas);
j) Diretoria de Comunicação - DC;
i) Diretoria de Gestão e Governança - DGG;
m) Ouvidoria - OUVI;
Painel de Contribuição - ferramenta de desdobramento da estratégia, permitindo visualizar e identificar as iniciativas que as áreas buscarão desenvolver para o alcance dos objetivos estratégicos, contendo: objetivos, indicadores, metas e iniciativas de contribuição;
Objetivos de Contribuição - compromissos que favorecem o alcance da estratégia, sendo sempre associado a um objetivo estratégico e de responsabilidade de uma Área de Contribuição;
Indicadores de Contribuição - instrumentos de mensuração do alcance dos objetivos de contribuição;
Iniciativas de Contribuição - ações necessárias ao alcance dos objetivos de contribuição e ao preenchimento de lacunas de desempenho existentes entre o desempenho atual e as metas futuras. Elas se diferenciam das iniciativas estratégicas por terem a governabilidade restrita a uma determinada área de desdobramento da estratégia. Periodicamente, das iniciativas de contribuição definidas, são selecionados projetos setoriais;
Projetos Setoriais - esforços temporários que têm por finalidade produzir algo novo, que são executados por Áreas de Contribuição, visando ao alcance dos objetivos de contribuição.
Na Revisão do Plano, homologada em 2016, foram realizados alguns ajustes na sua estratégia e no desdobramento da estratégica. O resultado deste trabalho pode ser resumido da seguinte forma:
4.1 Mapa Estratégico
4.2 Detalhamento da Estratégia
Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Índice geral de governança - a definir > Estruturar um programa de capacitação para os jurisdicionados (ECPBG, CCE, JULG). > Promover a adoção da nova contabilidade pública pelos órgãos jurisdicionados. > Desenvolver e implantar o projeto TCEndo Planejamento. > Apoiar a Estratégia Nacional de Combate à Corrupção e à Lavagem de Dinheiro (Decisão). > Influenciar o marco regulatório e legal da administração pública geral e do TCE-PE.
Número de servidores de órgãos jurisdicionados capacitados 2.320 servidores a definir
Painéis de Contribuição
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
ECPBG Aprimorar a formação de profissionais que atuam na gestão pública Número de horas/aula realizadas 4.400 h/aula a definir > Viabilizar cursos em áreas críticas da gestão pública. > Aprimorar o ensino mediado por tecnologia (EAD). > Aprimorar a formação profissional do corpo docente.
Taxa de satisfação com as capacitações externas - a definir
OUVI Estimular a criação e a melhoria da gestão de ouvidorias Taxa de avanço das ações de desenvolvimento relacionados com a melhoria da gestão e a criação de Ouvidorias (medido até 2015) 5% - > Capacitar os jurisdicionados, através da ECPBG, no processo de criação e gestão de ouvidorias, à luz dos comandos da LAI.
CCE Estimular a estruturação do controle interno dos jurisdicionados Taxa de UJ`s estaduais com responsável pelo controle interno definido - 100% > Implantar parceria com a secretaria de controladoria geral do estado (SCGE) para fortalecimento do controle interno dos jurisdicionados estaduais. > Elaborar e implantar plano de orientação sobre novas exigências e normas do TCE, direcionadas aos jurisdicionados (CCE, Julgamento e ECPBG). > Monitoramento à distância das recomendações das auditorias programática.
Contribuir para a efetividade das políticas públicas Taxa de cumprimento das obrigações dos TAGs - a definir
Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Índice de efetividade das ações de controle externo 15,75% a definir > Aprimorar e consolidar a metodologia de registro dos benefícios financeiros (CCE, JULG, PROJUR, CORG, CTI). > Desenvolver metodologia de registro dos benefícios não financeiros (CCE, JULG, PROJUR, CORG, CTI). > Aprimorar o acompanhamento da efetividade das ações de controle externo (ECPBG, CCE, JULG, CORG, PROJUR, CTI, DGG). > Desenvolver ações para promover maior efetividade da lista de gestores com contas irregulares. > Defender as prerrogativas constitucionais dos Tribunais de Contas, especialmente a competência para o julgamento das contas de gestão de agentes políticos. > Realizar ações coordenadas com outros órgãos de controle (decisão).
Taxa de gestores considerados inelegíveis pelo TRE - a definir
Benefícios financeiros das ações de controle externo R$ 626.749.200,00 -
Taxa de recursos fiscalizados pelo TCE-PE - a definir
Painéis de Contribuição
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
JULG Aprimorar o monitoramento do voto motivado pelas Câmaras Municipais Taxa de pareceres prévios informados pelas Câmaras Municipais 75% 95% > Consolidar o modelo de monitoramento e controle do voto motivado pelas câmaras municipais.
Taxa de pareceres prévios acatados pelas Câmaras Municipais (sobre os informados) 81% 85%
CORG Aumentar a taxa de arrecadação dos débitos e multas Taxa de débitos arrecadados 1,05% 1,94% > Monitorar a arrecadação dos débitos e multas.
Taxa de multas aos gestores municipais arrecadadas 45,15% 57,49%
Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Número de pessoas estimuladas ao controle social 8.000 pessoas a definir > Aprimorar e divulgar o Portal do Cidadão e o Portal da Transparência (DC, OUV, ECPBG, CCE, CTI, JULG, CORG, CAD). > Aprimorar a divulgação para sociedade as informações referentes aos julgamentos do TCE (CCE, JULG, DC). > Incluir na fiscalização o cumprimento da Lei de Acesso à Informação (LAI) pelos jurisdicionados. > Divulgar o cadastro de devedores de débitos e multas (MPCO). > Fortalecer o Programa TCEndo Cidadania (ECPBG, OUV, DC, CCE, JULG, CORG). > Aprimorar o processo de trabalho de atendimento das demandas do cidadão (OUV, CCE, DEP, CAD).
Tempo médio de conclusão das demandas do cidadão 110 dias 4,4 dias
Idade média do estoque de demandas do cidadão 190 dias 43 dias
Nº de acessos válidos ao site do TCE-PE - 298.903,41 acessos
Duração média da visita ao site do TCE-PE - 3,59 min.
Taxa de retorno dos visitantes ao site do TCE-PE - 77,19%
Índice de transparência da gestão municipal - a definir
Taxa de tempestiva ao SAGRES - 45%
Painéis de Contribuição
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
ECPBG Aprimorar o programa TCEndo Cidadania Número de participantes do Fórum TCEndo Cidadania 1.000 participantes a definir > Fortalecer o programa TCEndo Cidadania.
Nº de alunos participantes da Escola de Cidadania 6.000 alunos a definir
Número de participantes dos cursos de Conselhos Municipais e Estaduais 1.000 participantes a definir
OUVI Intensificar as parcerias com a sociedade civil organizada Número de parceiros estimulados ao controle social (Medido até 2015) 30 parceiros - > Aprimorar e ampliar as parcerias com a sociedade civil organizada. > Realizar Ouvidorias Itinerantes. > Aprimorar a comunicação objetivando estimular o cidadão no controle social. > Aprimorar a integração com as áreas do Tribunal. > Desenvolver ações de orientação para adequada utilização da Ouvidoria.
Interiorizar os serviços da Ouvidoria Número de ouvidorias itinerantes realizadas (Medido até 2014) 3 ouvidorias -
Otimizar o atendimento das demandas do cidadão Taxa de demandas do cidadão concluídas (%) 60% 90%
Tempo médio de conclusão das demandas do cidadão pelos segmentos competentes (dias) 149 dias 48 dias
Tempo médio de conclusão das demandas diretamente pela Ouvidoria (DECO) (dias) 4 dias 3 dias
Idade média do estoque das demandas nos segmentos competentes - 180 dias
Idade média do estoque de demandas na OUVI - a definir
Estoque de demandas do cidadão com mais de seis meses no TCE - -
Contribuir para melhorar a qualidade das demandas sobre Atos de Gestão Número de demandas sobre Atos de Gestão analisadas pela fiscalização - -
Número de demandas sobre Atos de Gestão que subsidiaram processos julgados - -
CTI Desenvolver soluções inovadoras para o fomento do controle social Taxa de dados públicos relevantes disponibilizados (%) (Medido até 2015) 25% - > Disponibilizar os dados dos jurisdicionados. > Disponibilizar aplicativos móveis para o fomento do controle social. > Realizar concursos em parceria com o Porto Digital para produção de aplicativos móveis utilizando bases de dados públicas para o fomento do controle social.
Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Índice de percepção da imagem institucional - a definir > Realizar pesquisa periódica (2016 e 2018) sobre a imagem institucional - capital e interior
Painéis de Contribuição
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
ECPBG Consolidar a utilização das redes sociais no âmbito da ECPBG Número de seguidores nas redes sociais 7.875 seguidores - > Ampliar fortalecer o uso das redes sociais no âmbito da ECPBG. > Aprimorar a qualidade das capacitações.
Fortalecer as capacitações Número de alunos capacitados 2.872 alunos a definir
OUVI Melhorar o atendimento ao cidadão Taxa de satisfação do cidadão com os serviços da Ouvidoria 81% 90% > Aprimorar o retorno ao cidadão.
DEP Aumentar o grau de satisfação dos cidadãos atendidos pelos protocolos Taxa de satisfação dos cidadãos atendidos pelos protocolos do TCE-PE 86% 95% > Desenvolver e implantar melhorias no atendimento dos protocolo. > Desenvolver e implantar uma sistemática de aferição da satisfação (2013).
DC Ampliar a presença do TCE na mídia Índice de atividade nas redes sociais (HEDGE HANK) - - > Integrar-se à rede nacional de comunicação dos tribunais de contas do Brasil. > Introduzir o TCE no Facebook, Twitter, Colab e outros.
CTI Divulgar informações e serviços do TCE Taxa de satisfação do público externo com o atendimento da CTI - 95% > Utilização de tecnologia mobile para fortalecer a imagem institucional. > Aprimorar o atendimento dos chamados do público externo para a CTI.
DGG Divulgar informações e serviços do TCE Taxa de satisfação do público externo com o atendimento do EPROC - 95% >Estruturar e divulgar a carta de serviços do TCE-PE. > Aprimorar o atendimento dos chamados do público externo para o EPROC.
CCE Divulgar informações e serviços do TCE Taxa de satisfação do público externo com o atendimento da CCE - 95% > Aprimorar o atendimento dos chamados do público externo para a CCE.
Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Índice de processos julgados tempestivamente (%) 61,43% 85% > Implantar o processo eletrônico para todas as modalidades. > Formalizar a distribuição na origem de processos para os auditores substitutos. > Reestruturar a área de julgamento. > Atualizar a Lei Orgânica, o Regimento Interno e Resoluções relacionadas ao processo de controle externo.
Índice de estoque dos processos acima do prazo de julgamento (%) 33,15% 10%
Tempo médio dos processos julgados (dias) 289 dias 106 dias
Idade média dos processos em estoque (dias) 348 dias 110 dias
Estoque de processos formalizados há mais de três anos 106 processos a definir
Painéis de Contribuição
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
DEP Aumentar a agilidade dos processos na fase de formalização Índice de processos que encerraram tempestivamente a fase de formalização (%) 80,04% 99% > Aprimorar o fluxo, capacitar os funcionários e monitorar os resultados da formalização dos processos de admissão. > Aprimorar o fluxo, emitir alertas, capacitar os funcionários e monitorar os resultados da formalização dos processos e do encaminhamento de documentos.
Índice de estoque dos processos acima do prazo na fase de formalização (%) 0% 0%
Tempo médio dos processos na fase de formalização (dias) 17 dias 4 dias
Idade média dos processos em estoque na fase de formalização (dias) 17 dias 4 dias
Número de processos formalizados 10.764 processos a definir
CCE Aumentar a agilidade dos processos na fase de instrução Índice de processos que encerraram tempestivamente a fase de instrução (%) 68,63% 92,9% > Desenvolver e implantar a metodologia de medição das subfases da instrução.
Índice de estoque dos processos acima do prazo na fase de instrução (%) 34,12% 9,4%
Tempo médio dos processos na fase de instrução (dias) 156 dias 56 dias
Idade média dos processos em estoque na fase de instrução (dias) 243 dias 58 dias
Número de processos instruídos 10.652 processos a definir
Estoque de processos formalizados há mais de 3 anos na fase de instrução 33 processos 0 processo
JULG Aumentar a agilidade dos processos na fase de julgamento Índice de processos que encerraram tempestivamente a fase de julgamento (%) 79,08% 100% > Implantar controle de produtividade. > Implantar ferramentas para celeridade na produção de peças processuais no MPCO. > Aprimorar os trâmites processuais do julgamento.
Índice de estoque dos processos acima do prazo na fase de julgamento (%) 45,56% 0%
Tempo médio dos processos na fase de julgamento (dias) 73 dias 41 dias
Idade média dos processos em estoque na fase de julgamento (dias) 239 dias 43 dias
Número de processos julgados (-APR) 2.793 processos a definir
Número de processos julgados (APR) 9.630 processos a definir
Estoque de processos formalizados há mais de 3 anos na fase de julgamento 98 processos 0 processo
Estoque de processos na fase de julgamento 1.330 processos a definir
Idade média dos processos físicos em estoque no MPCO (dias) 178 dias 100 dias
Estoque de processos físicos nos gabinetes do MPCO 260 processos 100 processos
DP Aumentar a agilidade dos processos na fase de publicação Índice de processos que encerraram tempestivamente a fase de publicação (%) 35,48% 99,66% > Aprimorar o fluxo do processo de publicação.
Índice de estoque dos processos acima do prazo na fase de publicação (%) 45,56% 19,68%
Tempo médio dos processos na fase de publicação (dias) 11 dias 8 dias
Idade média dos processos em estoque na fase de publicação (dias) 33 dias 5 dias
Taxa de publicação das deliberações (%) 97% 97%
CORG Reduzir o estoque de processos fora do prazo Média da tempestividade das fases - 98,14% > Promover operações para reduzir o estoque de processos fora do prazo. > Implantar o Sistema Informatizado de Controle de Prazos Processuais.
Média do estoque fora do prazo nas fases - 17,95%
DGG Promover a racionalização dos processos de controle externo Taxa de processos de trabalho do controle externo racionalizados (%) 50% a definir > Aprimorar o fluxo dos processos de controle externo.
Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Índice de qualidade das peças processuais (%) - a definir > Desenvolver e implantar modernização da metodologia de auditoria. > Desenvolver e implantar um programa de gestão da qualidade em todas as fases do processo de controle externo e das ações de acompanhamento.
Taxa de nulidade de deliberações (exceto APR) (%) 1,05% 0,5%
Taxa de recursos ordinários que mantiveram a deliberação original (%) - a definir
Painéis de Contribuição
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
DEP Aumentar a qualidade da fase de Formalização - - - > Melhorar os procedimentos de formalização dos processos.
CCE Aumentar a qualidade da fase de instrução Taxa de qualidade das peças processuais na instrução (%) 95% 98% > Aprimorar a metodologia de auditoria. > Aprimorar e consolidar o planejamento da fiscalização. > Aperfeiçoar a garantia da qualidade na fase de instrução.
JULG Reduzir a taxa de deliberações publicadas reformadas Taxa de deliberações publicadas reformadas (%) 9,5% 10% > Aprimorar a instrução processual, a fim de garantir o contraditório e a ampla defesa. > Aprimorar a instrução processual, a fim de garantir o contraditório e a ampla defesa. > Aperfeiçoar o julgamento dos processos.
Aumentar a qualidade da fase de Julgamento Taxa de republicação das deliberações por falha do Julgamento - 50%
DP Aumentar a qualidade da fase de publicação Taxa de republicação das deliberações - por falha da DP (%) 50% 50% > Aprimorar os sistemas de Acompanhamento dos Processos e Áudio das Sessões.
Taxa de republicação das deliberações - a definir
CAD Facilitar o acesso à legislação municipal Taxa de municípios com legislação disponibilizada e complementada - 100% > Organizar e disponibilizar, em formato eletrônico, a legislação dos municípios de interesse do controle externo.
Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Taxa de ações concomitantes da fiscalização - a definir > Priorizar a alocação de servidores na área de fiscalização e julgamento (Decisão). > Adotar medidas cautelares e TAGs sempre que cabível (Decisão).
Número de ações concomitantes do julgamento - a definir
Painéis de Contribuição
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
CCE Intensificar a atuação concomitante da fiscalização (antigo Intensificar a atuação concomitante do controle externo) Taxa de esforço aplicado em ações concomitantes 50% 54% > Consolidar a atuação concomitante do TCE.
JULG Intensificar a atuação concomitante do julgamento (antigo Intensificar a Atuação concomitante) Número de processos cautelares formalizadas 35 processos a definir > Disseminar o fluxo de medida cautelar.
Número de TAGs julgados 18 TAGs a definir
Indicador Estratégico Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Mídia espontânea (custo equivalente) R$ 4.401.537,00 R$ 5.350.095,73 > Instituir e implantar Política e Plano de Comunicação (DC, OUV, ECPBG, PRES, CCE, CAD, CTI). > Integrar os profissionais especializados em comunicação com os conhecedores do negócio do TCE (PRES). > Profissionalizar o processo de comunicação com a participação de empresas especializadas (PRES). > Manter a defesa da criação do CNTC - Conselho Nacional dos Tribunais de Contas (PRES).
Taxa de satisfação com a comunicação interna 60% 80%
Painéis de Contribuição
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
DC Contribuir para o aperfeiçoamento das ações de comunicação Taxa de satisfação dos usuários com os serviços jornalísticos - 98% > Desenvolver e implantar um modelo de comunicação interna. > Disseminar e consolidar a política e o plano de comunicação. > Criar um canal de comunicação interno Alocar recursos e monitorar a execução dos projetos que demandam ações de comunicação.
Taxa de avanço dos projetos estratégicos que demandam ações de comunicação - Meta variável, correspondendo ao percentual planejado para o período
Taxa de satisfação dos usuários com os serviços de marketing - a definir
DGP Contribuir para o aperfeiçoamento das ações de comunicação interna - - - > Desenvolver e implantar um modelo de comunicação interna do DGP.
Indicador Estratégico Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Índice de automação do processo de controle externo 73,45% 100% > Intensificar a utilização de ferramentas de TI na auditoria e no julgamento (BI`s, sistema de alertas, E-AUD) (CCE, CTI). > Evoluir os sistemas coletores de dados dos jurisdicionados (CCE, CTI) - SAGRE. > Integrar as bases de dados e capacitar as equipes de auditoria (CTI, CCE).
Painéis de Contribuição
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
CTI Apoiar a automação do controle externo Taxa de avanço dos projetos estratégicos do controle externo com suporte de TI Meta variável, correspondendo ao percentual planejado para o período Meta variável, correspondendo ao percentual planejado para o período > Alocar recursos e monitorar a execução dos projetos relacionados com a automação do controle externo. > Migrar a tecnologia do sistema de prestação de contas eletrônico.
CCE Apoiar a automação do controle externo Taxa de satisfação do público interno com o atendimento da CCE - 95% > Aprimorar o atendimento dos chamados do público interno para a CCE.
DGG Apoiar a automação do controle externo Taxa de satisfação do público interno com o atendimento do EPROC - 95% > Aprimorar o atendimento dos chamados do público interno para o EPROC.
Indicador Estratégico Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Taxa de satisfação com a infraestrutura (%) 81% 85% > Desenvolver e implantar o processo administrativo eletrônico. > Aprimorar e integrar os sistemas de gestão administrativa.
Taxa de despesas com pessoal de acordo com a LRF 1,40% 1,40%
Índice de crescimento anual das despesas correntes (ajustadas) 1% a definir
Painéis de Contribuição
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas
2013* 2018
ECPBG Aprimorar a gestão administrativa da ECPBG Taxa de satisfação com os serviços administrativos da ECPBG 86% 90% > Implantar o sistema de gestão escolar integrada. > Aperfeiçoar o controle patrimonial e contábil.
Custo da hora-aula por aluno - a definir
Aprimorar o controle patrimonial e contábil Acurácia patrimonial - ECPBG - 100%
Índice de crescimento anual das despesas correntes (ajustadas) - a definir
DGG Aumentar a eficácia dos controles internos Grau de estruturação dos controles internos 6 pontos a definir > Desenvolver e implantar o modelo de estruturação dos controles internos. > Desenvolver e implantar o modelo de monitoramento dos controles internos. > Implementar melhorias no processo de aquisição. > Aperfeiçoar o controle patrimonial e contábil.
Taxa de avanço do atendimento das recomendações de controle interno em 2016 100% 90%
Otimizar o processo de aquisição Taxa de racionalização do processo de aquisição - a definir
Aprimorar o controle patrimonial e contábil Acurácia patrimonial - DGG - 100%
CAD Melhorar a execução orçamentária Taxa de execução orçamentária de outras despesas correntes (%) 82% 90% > Estruturar e implantar o programa de monitoramento da execução orçamentária. > Gerenciar os custos do processo de controle externo e das áreas do Tribunal. > Estruturar serviços, procedimentos e controles administrativos nas inspetorias regionais. > Implantar melhorias nas condições do ambiente de trabalho. > Implantar o sistema PE Integrado. > Implantar o sistema de registro de preços. > Aperfeiçoar o gerenciamento das contratações de bens e serviços. > Implantar a nova contabilidade pública. > Aperfeiçoar o controle patrimonial e contábil através de sistemas de informação. > Implantar a tramitação sem papel. > Estruturar e implantar o modelo de gestão administrativa sustentável.
Aperfeiçoar a gestão administrativa das Inspetorias Regionais Taxa de cobertura das capacitações (Medido até 2013) 95% -
Melhorar os serviços prestados pela CAD Taxa de satisfação com os serviços da CAD (%) 95% 95%
Otimizar o processo de compra e contratação Tempo médio de contratação de bens e serviços (dias) 102 dias 75 dias
Aprimorar o controle de almoxarifado, patrimonial e contábil Acurácia patrimonial - CAD - 100%
Acurácia patrimonial - Outras áreas (DG, GPRE, PROJUR, COLI) - 100%
Acurácia patrimonial - TCE - 100%
Aprimorar a sustentabilidade da gestão administrativa Peso dos resíduos não recicláveis gerados pelo TCE-PE (kg) 1.800 kg a definir
Custo do consumo de energia elétrica (%) - R$ 903.235,02
Consumo de copos descartáveis (água) - 508.252 copos
DGP Apoiar a sustentabilidade no TCE-PE - - - > Desenvolver cultura de sustentabilidade.
Aprimorar o controle patrimonial e contábil Acurácia patrimonial - DGP - 100% > Aperfeiçoar o controle patrimonial e contábil.
Melhorar os serviços prestados pelo DGP Taxa de satisfação com os serviços do DGP - 95% > Aprimorar o atendimento dos chamados do publico interno para o DGP.
CTI Apoiar a automação da área administrativa Taxa de avanço dos projetos estratégicos da área administrativa com suporte de TI Meta variável, correspondendo ao percentual planejado para o período Meta variável, correspondendo ao percentual planejado para o período > Alocar recursos e monitorar a execução dos projetos relacionados com a automação da área administrativa. > Quantificar os softwares produzidos pelo TCE-PE. > Aperfeiçoar o controle patrimonial e contábil.
Aprimorar o controle patrimonial e contábil Acurácia patrimonial - CTI - 100%
DP Aprimorar o controle patrimonial e contábil Acurácia patrimonial - DP - 100% > Aperfeiçoar o controle patrimonial e contábil
JULG Aprimorar o controle patrimonial e contábil Acurácia patrimonial - JULG - 100% > Aperfeiçoar o controle patrimonial e contábil
CCE Aprimorar o controle patrimonial e contábil Acurácia patrimonial - CCE - 100% > Aperfeiçoar o controle patrimonial e contábil.
DEP Melhorar os serviços prestados pelo DEP Taxa de satisfação com os serviços do DEP - 95% > Aprimorar o atendimento aos usuários internos
Aprimorar o controle patrimonial e contábil Acurácia patrimonial - DEP - 100% > Aperfeiçoar o controle patrimonial e contábil.
CORG Aprimorar o controle patrimonial e contábil Acurácia patrimonial - CORG - 100% > Aperfeiçoar o controle patrimonial e contábil.
DC Aprimorar o controle patrimonial e contábil Acurácia patrimonial - DC - 100% > Aperfeiçoar o controle patrimonial e contábil.
OUVI Aprimorar o controle patrimonial e contábil Acurácia patrimonial - OUVI - 100% > Aperfeiçoar o controle patrimonial e contábil.
Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Taxa de atendimento da expectativa de desempenho dos servidores (%) 91,86% 92,41% > Elaborar e implantar um programa de desenvolvimento profissional e gerencial direcionado para as necessidades do TCE. > Aprimorar o sistema de incentivo à meritocracia do TCE. > Aprimorar o plano de cargos e carreiras atrelado ao interesse institucional. > Aprimorar as Políticas de Alocação, Cessão, Remoção e Recrutamento de Pessoal.
Taxa de cumprimento do PDI (%) 95% 95%
Taxa de satisfação dos servidores (%) 73,56% 80%
Taxa de percepção da valorização da meritocracia no TCE (%) 62% 85%
Taxa de ocupação dos cargos efetivos - -
Painéis de Contribuição
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
CAD Promover o desenvolvimento profissional da CAD Taxa de cumprimento do PDI - CAD (%) 95% 95% > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
CCE Promover o desenvolvimento profissional da CCE Taxa de cumprimento do PDI - CCE (%) 95% 95% > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
CORG Promover o desenvolvimento profissional da CORG Taxa de cumprimento do PDI - CORG (%) 95% 95% > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
CTI Promover o desenvolvimento profissional da CTI Taxa de cumprimento do PDI - CTI (%) 95% 95% > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
DEP Promover o desenvolvimento profissional do DEP Taxa de cumprimento do PDI - DEP (%) 95% 95% > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
DGP Melhorar a gestão de informações de pessoal Taxa de servidores efetivos lotados no TCE-PE - - > Desenvolver e integrar ferramentas de gestão de informações de pessoal. > Realizar gestão das informações da pesquisa institucional (análise qualitativa dos indicadores).
Taxa de servidores efetivos fora do TCE - -
Aprimorar as políticas de gestão de pessoas Taxa de motivação dos servidores (%) 80% 85% > Revisar, formalizar e implantar as políticas de gestão de pessoas. > Elaborar e implantar melhorias no programa de qualidade de vida. > Realizar oficinas anuais de construção de acordo de trabalho e PDI alinhados com a estratégia. > Elaboração de plano de capacitação anual.
Aperfeiçoar o programa de qualidade de vida (TCEndo Saúde) Taxa de satisfação com as ações do programa TCEndo Saúde (%) 80% 80%
Aprimorar as ações de capacitação Taxa de satisfação com as ações de capacitação (%) 60% 80%
Índice de recursos aplicados em educação corporativa por servidor (R$) R$ 650,00 -
Taxa de abrangência das ações de capacitações (%) 95% 95%
Taxa de cumprimento do plano de capacitação - a definir
Intensificar a gestão do desempenho profissional e gerencial Taxa de satisfação com a liderança (%) 76% 85% > Promover ações para consolidar o processo de melhoria do desempenho funcional. > Elaborar e implantar um programa de orientação/consultoria interna para os gerentes.
Taxa de satisfação dos gerentes em relação à orientação/consultoria do DGP - a definir
Promover o desenvolvimento profissional do DGP Taxa de cumprimento do PDI - DGP (%) 95% 95% > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
DP Promover o desenvolvimento profissional da DP Taxa de cumprimento do PDI - DP (%) 95% 95% > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
ECPBG Promover o desenvolvimento profissional da ECPBG Taxa de cumprimento do PDI - ECPBG (%) 95% 95% > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
Aprimorar os cursos internos Taxa de satisfação com as capacitações internas - a definir > Promover ações de melhoria dos cursos internos.
Taxa de cumprimento do plano de capacitação - a definir
JULG Promover o desenvolvimento profissional da área de JULG Taxa de cumprimento do PDI - JULG (%) 95% 95% > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
DGG Promover o desenvolvimento profissional da DGG Taxa de cumprimento do PDI - DGG 95% 95% > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
DC Promover o desenvolvimento profissional da DC Taxa de cumprimento do PDI - DC 95% 95% > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
OUVI Promover o desenvolvimento profissional da OUVI Taxa de cumprimento do PDI - OUVI 95% 95% > Acompanhar o cumprimento do PDI pelas equipes.
Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Taxa de percepção de boas práticas relacionadas à gestão do conhecimento 65%** 80% > Desenvolver e implantar o modelo de gestão do conhecimento. > Implantar a política de segurança da informação. > Aprimorar a jurisprudência do TCE-PE.
** Meta de 2015.
Painéis de Contribuição
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
ECPBG Disseminar o conhecimento organizacional Número de ações de disseminação do conhecimento empreendidas pela ECPBG 12 ações a definir > Realizar ações de disseminação do conhecimento.
Taxa de satisfação com as ações de disseminação do conhecimento empreendidas pela ECPBG - a definir
DGG Disseminar o conhecimento organizacional - - - > Realizar ações de disseminação do conhecimento.
DP Consolidar a jurisprudência Taxa de satisfação com a consulta de jurisprudência - a definir > Aprimorar a jurisprudência.
Taxa de satisfação com a consulta da pauta explicativa - a definir
Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas Estratégicas
2013* 2018
Taxa de avanço dos projetos estruturantes (%) Variável, corresponde ao percentual planejado para o período Variável, corresponde ao percentual planejado para o período > Estruturar e implantar o modelo de governança corporativa. > Revisar e implantar o modelo organizacional.
Taxa de percepção de mudança da atuação do TCE-PE na Gestão por Resultados (%) 83,50% 85%
Painéis de Contribuição
Áreas de Contribuição Objetivos de Contribuição Indicadores de Contribuição Metas Iniciativas de Contribuição
2013* 2018
DGG Aprimorar o gerenciamento de projetos Taxa de avanço dos projetos (%) 100% Variável, corresponde ao percentual planejado para o período > Implantar o escritório de gerenciamento de projetos. > Estruturar e implantar o Escritório de Processos de Negócio do TCE. > Institucionalizar os mecanismos de governança em bpm. > Consolidar o modelo de acompanhamento da estratégia e do desempenho do TCE. > Promover ações para fomentar a gestão de riscos no TCE-PE.
Taxa de satisfação do usuário EPROJ 95% 98%
Desenvolver e dar sustentabilidade à gestão por processos Índice de maturidade da organização em gestão por processo - a definir
Taxa de avanço das ações de melhoria em processos 100% 100%
Fortalecer a estratégia e o monitoramento do desempenho dos indicadores Média do desempenho das áreas 82% 100%
Taxa de conhecimento do Planejamento Estratégico 76% 90%
Fomentar a gestão por processos Taxa de avanço das ações de implantação da gestão de riscos - a definir
CTI Aprimorar a gestão e a governança de TI Índice de governança de TI (%) 44,32% 56,69% > Disseminar boas práticas de governança de TI no TCE-PE. > Estruturar e implantar o modelo de governança de TI. > Instituir e implantar um Programa de Evolução do Ambiente Computacional.
Taxa de satisfação dos usuários com os serviços de TI (%) 85% 85%
Taxa de disponibilidade do ambiente computacional (%) - a definir
Taxa de satisfação do público interno com o atendimento de TI 97% 98%
* As metas estão atualizadas com os valores de 2014.
5. GESTÃO ESTRATÉGICA
5.1 Modelo de Gestão Estratégica
Toda instituição precisa acompanhar constantemente seu desempenho para buscar o alcance dos resultados. O propósito é avaliar a estratégia, ajustando-a e modificando-a, conforme as necessidades. Baseado no Balanced Scorecard (BSC), foi concebido e estruturado o Modelo de Gestão Estratégica, que tem como foco o alcance dos resultados desejados pela sociedade. Com este foco, percebe-se que as luzes estão direcionadas para os interesses sociais, na medida em que esta é de fato uma instituição a serviço do cidadão. Neste sentido, já não basta apenas executar projetos e cumprir tarefas, o que vale realmente é saber o quanto a sociedade está sendo beneficiada pela a melhoria da gestão pública. E assim sendo, a diretriz é centrar esforços para a obtenção dos resultados estratégicos do TCE-PE, que são previamente definidos e periodicamente aferidos, monitorados, avaliados e, sempre que necessário, revisados e ajustados. Este Modelo, representado na figura a seguir, preserva um dos mais importantes princípios do BSC: a causalidade que deve existir entre os elementos do plano.
Modelo de Gestão Estratégica
De Acordo com este Modelo, os Objetivos Estratégicos são definidos a partir da Intenção Estratégica, composta pelo Negócio, Missão, Visão e Valores do TCE-PE, e do Diagnóstico realizado, que aponta as principais forças e fraquezas da Instituição, assim como as ameaças e as oportunidades vislumbradas. Com foco nos compromissos assumidos, ou seja, nos Objetivos Estratégicos, o Comitê de Gestão Estratégica define as iniciativas a serem executadas ao longo do ciclo (2013-2018). Estas iniciativas são materializadas em projetos que, quando bem-sucedidos, transformam-se na alavanca necessária para o alcance dos patamares desejados.
Além das iniciativas e projetos, são construídos também os indicadores e estabelecidas as metas para cada exercício. Os indicadores são os instrumentos responsáveis pela medição dos resultados, podendo ser de Tendência ou de Resultado. Já as metas definem os níveis de desempenho a serem alcançados em um espaço de tempo específico e determinado.
Para facilitar a execução da estratégia, esta é desdobrada nas 12 Áreas de Contribuição do TCE, descritas anteriormente no item 4 (Estratégia). Este desdobramento é coordenado pelos Representantes destas Áreas, com o apoio da Diretoria de Gestão e Governança, que juntos elaboram o Painel de Contribuição da Área. Neste Painel são consolidados objetivos, indicadores, metas e iniciativas de contribuição, o que o transforma numa importante ferramenta de comunicação da estratégia e do seu desdobramento.
Após a fase de planejamento, a estratégia começa a ser executada por meio das deliberações, dos processos de trabalho e dos projetos. Esta é uma das fases mais complexas do Modelo e exige a convergência de esforços e recursos para que se coloque em prática o Plano Estratégico elaborado. Ao longo da execução da estratégia, são realizados monitoramentos periódicos dos avanços das iniciativas e dos resultados já obtidos. Durante a fase de monitoramento, as medições dos indicadores são confrontadas com as metas estabelecidas, sendo calculado o desempenho de cada indicador e dos Objetivos. Essas análises são coordenadas pela Diretoria de Gestão e Governança, durante reuniões de acompanhamento, e contam com a participação ativa de servidores de diversas esferas. O monitoramento acontece de acordo com a sistemática representada na tabela a seguir:
SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO (2013-2018)
Esfera Temas Abordados Periodicidade das Reuniões
Comitê de Gestão Operacional > Reuniões de Monitoramento do Desempenho das Áreas: Operação Todos por Um Metas Mobilizadoras Painel de Contribuição: - Indicadores de Contribuição - Projetos Setoriais Painel Operacional: - Indicadores Operacionais - Projetos Operacionais Mensal
Comitê de Gestão Tática > Reuniões de Monitoramento e Análise (RM&A): - Indicadores Estratégicos e Projetos Estruturantes - Indicadores de Contribuição e Projetos Setoriais - Desempenho das Áreas de Contribuição Bimestral
Comitê de Gestão Estratégica > Reunião de Análise da Estratégia (RAE): - Indicadores Estratégicos e Projetos Estruturantes - Foco nas decisões relacionadas à estratégia Bimestral
Conselho > Alguns Indicadores Estratégicos destaque para as Metas Mobilizadoras) > Alguns Indicadores de Contribuição Quadrimestral
A sistemática de acompanhamento tem como suporte um sistema informatizado de indicadores (Channel) que permite acompanhar o desempenho da Instituição, das Áreas de Contribuição e de cada indicador, através de relatórios analíticos e do Mapa Estratégico, conforme pode ser visualizado a seguir, proporcionando um ambiente completo e unificado de apoio à gestão estratégica e à tomada de decisões.
5.2 Gestão de Portfólio
Os projetos são a forma de organizar os esforços necessários para realizar as iniciativas estratégicas e de contribuição. Eles representam verdadeiras intervenções no rumo da organização, impulsionando-a na direção almejada. A gestão de portfólio de projetos é um processo que proporciona a interligação dos objetivos estratégicos com o gerenciamento dos programas e projetos. Por meio dela, consegue-se selecionar os melhores projetos e controlá-los para que continuem satisfazendo os propósitos do negócio.
O TCE-PE implantou algumas medidas para melhor gerenciar seus projetos como a adoção de uma Metodologia de Gerenciamento de Portfólios e a estruturação do Escritório de Projetos Corporativo. Essa metodologia tem por objetivo maximizar o valor do seu portfólio, através da seleção e do contínuo monitoramento dos projetos que o compõem, priorizando os que mais efetivamente contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos.
O Escritório de Projetos tem por atribuição garantir a correta aplicação da metodologia, apoiando as diversas ações inseridas na gestão de portfólios como a seleção e priorização de projetos, gerenciamento de escopo e prazos, monitoramento de desempenho e fornecimento de suporte em relação à ferramenta e à metodologia. O escritório fomenta o desenvolvimento da cultura de gerenciamento de projetos promovendo capacitação e orientação às diversas áreas da instituição.
5.3 Revisão da Estratégia
A revisão da estratégia desempenha um papel fundamental no processo de aprendizado estratégico. Kaplan e Norton afirmam que um processo de feedback, análise e reflexão que teste e adapte a estratégia às condições emergentes é um elemento imprescindível e que deve ser acrescentado para que se obtenha um sistema completo de gestão estratégica. Em geral, a missão e os valores da organização se mantém estáveis no tempo. A visão, embora menos estável que a missão e os valores, quase sempre permanece constante durante a vigência do Plano Estratégico.
No TCE-PE, a revisão acontece no final do primeiro ano do ciclo e, posteriormente, a cada dois anos. Espera-se, assim, manter o Plano Estratégico sempre atualizado, possibilitando potencializar as oportunidades e forças identificadas ao longo do ciclo, com a finalidade de alcançar os resultados almejados.
Nesse processo, são revisados o Mapa Estratégico, com seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas, além dos Painéis de Contribuição de cada área. A ideia é que o trabalho seja realizado de forma participativa, somando esforços e conhecimentos. O trabalho tem início ainda na fase de monitoramento do Plano, estando previstas as seguintes etapas:
Identificação das Necessidades de Revisão
Durante o período de monitoramento, são analisadas a consistência, a abrangência e a pertinência do conteúdo do Mapa Estratégico e dos Painéis de Contribuição, buscando identificar possíveis incoerências. Nesta fase são registrados os pontos que necessitam de revisão, que serão abordados nas etapas de Atualização do Diagnóstico Estratégico e de Elaboração da Proposta de Revisão.
Atualização do Diagnóstico Estratégico
Nesta etapa, o Diagnóstico Estratégico realizado no início do ciclo é atualizado, com base em informações colhidas durante uma série de entrevistas realizadas com servidores da Casa. Este é o momento de reavaliar as forças e fraquezas do ambiente interno, assim como as oportunidades e ameaças do ambiente externo, buscando realizar os ajustes necessários para atingir as metas definidas.
Elaboração da Proposta de Revisão do Plano Estratégico
A proposta de revisão do Plano Estratégico é elaborada pela área de planejamento, de acordo com os insumos obtidos nas duas etapas anteriores deste processo, sempre
considerando os impactos que as alterações propostas para o Plano Estratégico podem provocar.
Análise e Revisão da Proposta Elaborada
A proposta elaborada pela área de planejamento é submetida ao Comitê de Gestão Estratégica - CGE, para análise e ajustes necessários. Para tanto, este Comitê tem acesso aos insumos coletados nas duas primeiras etapas do processo.
Apresentação da Proposta para o Corpo Gerencial
Após os ajustes promovidos pelo CGE, a proposta de revisão do Plano Estratégico é apresentada para o corpo gerencial e para os Conselheiros do TCE-PE, durante o Seminário de Planejamento Estratégico, realizado anualmente. Neste seminário, a proposta ainda pode ser aprimorada com base nas sugestões oferecidas pelos participantes.
Homologação da Proposta Revisada
No final do processo decisório, após os ajustes necessários, a proposta final de revisão do Plano Estratégico é apresentada aos Conselheiros do TCE-PE, para análise e homologação.
Publicação e Divulgação da Proposta Homologada
Após a homologação, o Plano Estratégico revisado é publicado em Resolução do TCE-PE e amplamente divulgado para o corpo técnico, com destaque para as modificações promovidas.
A figura a seguir mostra a sistemática de revisão da estratégia adotada pelo TCE-PE:
Atos que alteram, regulamentam ou revogam esta Resolução:
Nenhum Ato.
Atos que são alterados, regulamentados ou revogados por esta Resolução:
Resolução nº 13/2014 de 08/10/2014 - Norma revogada SELECT status_consolidacao FROM leismeta WHERE idlei = 116980 AND idambito = 4 LIMIT 1